Сегодня новым языком технологий стал язык взаимодействия
ИТ-руководителям нужно пересмотреть свою роль в организации и показать, какое место отводится технологиям в деле достижения конечного результата

Будучи уже достаточно опытным консультантом по вопросам управления, я тем не менее довольно часто ощущаю себя начинающим студентом в вопросах организаторской деятельности. Не устаю удивляться тем переменам, которые проявляются в динамике взаимоотношений людей, стремящихся к достижению общих целей.

Мне предоставлялось немало возможностей поработать с высокоинтеллектуальными техническими специалистами и руководителями, которых сегодня обычно подводят под обобщенную категорию «эйнштейнов». Они часто остаются за сценой, но очень часто именно они проводят те революционные преобразования, которые продвигают бизнес вперед.

Стартовав в начале 80-х, пройдя через эйфорию Internet в конце 90-х и продолжая развиваться, технологии превратились в источник беспрецедентного экономического роста. «Эйнштейны» очень быстро приобрели статус звезд. Они фактически получили карт-бланш на поиски всего нового и интересного, такого, что можно только вообразить.

В некоторых компаниях с технарями обращались очень деликатно. Им предлагали огромную зарплату и опционы, освобождая от какого-либо реального контроля. Им была позволена роль «свободных художников» — ушедших в себя творцов, людей, стремящихся к совершенству, умеющих отыскать новые грани в тонкостях управления и межличностного общения.

А теперь давайте перенесемся в 2002 год. В экономике и бизнесе наступил резкий поворот. Инвесторов больше не очаровывают находки, предлагаемые всезнайками-технарями. И вместо того чтобы создавать новые, все более совершенные технологии, компании предпочитают извлекать максимум возможного из уже имеющихся у них активов. А это означает, что ИТ-специалистам необходимо не только хорошо разбираться в технологии самой по себе, но и понимать, в какой степени она соответствует общим устремлениям компании.

ИТ-руководителям нужно пересмотреть свою роль в организации и показать, какое место отводится технологиям в деле достижения конечного результата. Самая сложная задача заключается в том, чтобы отказаться от старого стиля работы и развивать в себе навыки, необходимые для налаживания взаимодействия между отдельными функциями компании.

Проходя через эти преобразования, многие ИТ-руководители начинают чувствовать себя не в своей тарелке, вне привычного комфортного окружения. Занимаясь консультационной и преподавательской деятельностью, я понял, в каких ситуациях у менеджеров этого звена чаще всего происходят срывы. Во многих случаях у меня создается впечатление, что я обучаю одного и того же человека снова и снова.

В результате возникает вопрос: чем обусловлено такое положение вещей — самой природой или воспитанием? Действительно ли технарям приходится сталкиваться с одними и теми же вопросами? Или же все организации по сути своей одинаковы, и поэтому перед ними возникают естественные трудности, связанные с управлением? Почему специалистам по маркетингу, кадровикам и менеджерам по продажам в процессе развития организации не приходится преодолевать барьеры межличностного общения?

В поисках ответа я провел небольшое исследование и поговорил с рядом наиболее удачливых технарей, которым удалось осуществить переход от категории людей «немного не в себе» к представителям топ-менеджмента. Информация, которую удалось почерпнуть, позволила мне по-новому посмотреть на происходящее и помогла понять, каким образом энергичным ИТ-руководителям можно помочь добиться успеха.

Уроки новых лидеров

Мое исследование построено на основе индивидуальных бесед с тремя десятками руководителей. Среди компаний, которые они представляли, были как крупные корпорации, так и уже достаточно зрелые новички, венчурные фонды и аутсорсинговые компании. Начиная свое исследование, я был готов к тому, что меня встретят с недоверием — ведь все мои собеседники вышли из когорты технарей-интровертов. Однако ничего подобного не произошло. По правде говоря, я был удивлен тем, насколько быстро все эти директора информационных, финансовых и технических служб согласились уделить мне час (а то и больше) своего времени, найдя окно в переполненном до краев расписании.

Большинство из них начали карьеру в качестве программистов, работая в полуподвальных помещениях вместе с другими жадными до дела энтузиастами. Они ощущали себя властителями мира, но при этом никто до конца не понимал, чем в действительности занимается, и им нравилось такое положение вещей. Всех нынешних руководителей объединяло то, что в самом начале их трудового пути им предложили (или навязали) несколько иную функциональную роль, которая приблизила их к клиентам. Опыт подобной работы помог им понять, что, несмотря на все величие технологии, она тем не менее не принесет компании никакой пользы, если клиенты не могут извлечь из нее реальной выгоды. Это открытие изменило мировоззрение будущих менеджеров, и они довольно быстро стали продвигаться к руководящим постам.

В ходе бесед такие руководители поведали о своих неудачах в попытках «вытащить» других технарей, подававших большие надежды. Очень часто такие люди хотят обладать еще более глубокими техническими знаниями, в то время как организации нужно, чтобы они осваивали премудрости продаж, маркетинга или финансов.

Практически все, с кем мне довелось побеседовать, сформулировали одну главную мысль: новым языком технологий стал язык взаимодействия, и тот, кто не понимает этого, серьезно ограничивает возможности своего карьерного роста.

В процессе общения с «эйнштейнами» не нужно учить их вопросам управления. Они должны лишь понять, что бизнес не ограничен рамками технологий, поэтому им необходимо делать все возможное для того, чтобы организация добилась успеха.


ИТ + бизнес = …

Чтобы лучше сориентировать технарей на установление связей с представителями бизнеса, руководитель должен дать им следующие четыре совета: общайтесь; идите на риск; работайте на перспективу; не смешивайте работу с личной жизнью.

  • Выйдите за рамки ограниченного пространства ИТ-службы: руководителям нужны технические специалисты, которые не только обладают глубокими знаниями в своей области, но и смогут вносить эффективные рационализаторские предложения, предлагать варианты дальнейшего укрепления взаимодействия и станут следить за соблюдением необходимого баланса. В процессе общения они должны уметь формулировать общие цели и создавать новые ценности. Все это означает, что им нужно понимать бизнес в целом. Они не должны находиться в самой дальней от клиента точке. Думающим о перспективах руководителям следует поощрять поддержание технарями конструктивных отношений с другими сотрудниками, которые позволят им лучше разобраться во всех бизнес-функциях и моделях продвижения товаров и услуг.
  • Идите на риск: для технаря очень просто ограничить свое существование рамками только привычной для него комфортной зоны. Фраза о том, что технологии упрощают проведение изменений, в какой-то степени звучит парадоксально, ведь до сих пор необходимость проведения преобразований сдерживает многих руководителей технических подразделений. Для того чтобы успешно преодолеть существующие барьеры, им нужно обладать более широкой подготовкой. Это подразумевает, что во многих ситуациях нужно идти на риск и проявлять бесстрашие. Компании могут стимулировать формирование соответствующих качеств за счет изживания "ограниченного" менталитета, проведения конференций и реализации программ, которые выходят за рамки области технологий.
  • Следите за карьерой: ранее считалось, что планирование карьеры в технологической сфере требует понимания того, что должно произойти через два-три года. Сегодня все уже не так. Сейчас руководители должны заглядывать вперед по крайней мере на пять-шесть лет и заранее обеспечить себе длинную скамейку запасных, которая приведет компанию в будущее. Организациям необходимо как можно раньше распознать потенциал сотрудников и помогать им продвигаться по службе. Проанализируйте сильные стороны каждого работника и помогайте ему развивать навыки, которые будут способствовать удовлетворению его карьерных амбиций. Руководителям ни в коем случае нельзя успокаиваться. Нужно постоянно проявлять волю и стремление двигаться вперед, лишь в этом случае можно добиться успеха.
  • Найдите оптимальный баланс между работой и личной жизнью: лидерство в современном технологическом мире требует от человека гораздо более весомых затрат, принятия определенного стиля работы и поиска баланса между работой и личной жизнью. Очень часто технари работают в изоляции, полностью концентрируясь на работе в ущерб своей семейной жизни. Менеджеры могут сгладить эти противоречия, помогая сотрудникам найти время для социальной активности и постоянно интересуясь тем, что у них происходит в личной жизни.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями