Недовольство начальством — распространенная причина смены места работы для ИТ-специалиста
Хорошие работники всегда будут стремиться работать в хорошей атмосфере. И если вы не сумеете им ее создать, они начнут уходить

Однажды я попытался разобраться, что заставляет ИТ-специалистов, состоящих в штате уважаемых компаний, менять своего работодателя. Многие ошибочно полагали, что главной причиной их увольнения являются деньги. Но этот вывод был неверен тогда и остается неправильным сейчас. В конце концов, мне стало ясно, что в основе такого решения лежит недовольство своим начальством: «Я не хочу работать на такое ничтожество».

В корпоративных ИТ-службах «плохие боссы» делятся на три категории, которые я перечислю в порядке убывания их «вредности».

Хуже всего — Самый-последний-тупица в должности начальника ИТ-службы.

Господин Мы-слишком-заняты-чтобы-беспокоиться-о-том-как-идут-дела занимает среднюю ступень в нашей иерархии. Его нельзя назвать некомпетентным, но, вместе с тем, он не отличается дальновидностью и чересчур поглощен самим собой.

Человек Сначала-сделайте-что-положено-а-потом-просите-для-себя. На самом деле он даже не относится к категории бестолковых; это просто трудоголик, не способный совладать с набранным темпом.

Ярким примером Самого-последнего тупицы является образ, нарисованный Дэвидом Мэсьелом в его новом романе «2182 кГц». Читатель знакомится с капитаном буксира по прозвищу Химик, который беспорядочно снует по палубе, то и дело покрикивая на матросов: «Шевелись!» Режущие слух раскаты его голоса очень напоминают манеру поведения некоторых начальников ИТ-служб.

Пройдитесь по помещениям ИТ-подразделения, и вряд ли вы обнаружите там обстановку хорошего настроения и энтузиазма. Многие руководители находятся на грани нервного срыва, у них наступает физическое истощение. В их заявлениях сквозит мысль о том, что высшие руководители принимают неправильные решения и уводят компанию не в ту сторону. Здесь заправляет господин Мы-слишком-заняты-чтобы-беспокоиться-о-том-как-идут-дела — человек, настолько поглощенный восприятием представителями высшего звена каждой мелочи в работе ИТ-отделов, что у него уже совершенно не остается времени на составление и обсуждение общей картины развития информационной инфраструктуры и выяснение причин сложившегося положения дел. Постоянное стремление задавать себе вопросы «что» и «как» вместо «почему» и «где» могут вывести из душевного равновесия кого угодно.

Начальник третьего типа хорошо понимает карьерные и профессиональные устремления своих подчиненных. Но по-настоящему важные решения он готов принять лишь тогда, когда общая загрузка начнет снижаться.

К сожалению, нагрузка на ИТ-подразделение, точно так же, как и наша Вселенная, имеет тенденцию к постоянному расширению. Клиенты продолжают требовать еще более безопасного, конфиденциального, индивидуального и экономичного (то есть доступного для них в ценовом отношении) обслуживания в течение 24 часов 7 дней в неделю. Все это отнимает огромное количество времени и сил.

Подводя итог, можно сделать следующий вывод: хорошие работники всегда будут стремиться работать в хорошей атмосфере. И если вы не сумеете им ее создать, они начнут уходить.

Поэтому позволю себе посоветовать руководству компаний и их ИТ-служб следующее:

  • Расширяйте канал обратной связи и избавляйтесь от плохих начальников.
  • Директор ИТ-службы должен воспитывать руководителей следующего поколения, ориентируя их на решение новых задач.

Типичный директор ИТ-службы, как правило, раскладывает все дела в три корзины:

  • "выполняю сейчас" (это касается, например, вопросов снижения расходов);
  • "делаю в следующую очередь" (скажем, представление стратегии корпоративной безопасности высшему руководству);
  • "сделаю когда-нибудь потом" (развертывание биометрических систем аутентификации и управления доступом).

Каждой организации, занятой в области ИТ, нужна программа «подготовки руководителя нового поколения», форум, на котором начальники и менеджеры следующего уровня могли бы обсудить перспективные задачи, стоящие перед ИТ-службой, и предложить пути их решения.

Используя карьерные устремления своих помощников, опираясь на их помощь при выработке общего курса дальнейшего движения организации, директор ИТ-службы способен сформировать атмосферу новой энергии и энтузиазма, творческого определения приоритетов и решения вопросов распределения времени, с которыми компания столкнется в будущем.

Это долгий путь, но пройдя его, как считает старший партнер консалтинговой компании Toffler Associates Торнтон Мэй, можно избавиться от «недалеких людей» на постах руководителей. Вопросы автору можно направлять по адресу tmay@toffler.com

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями