Различие задач у руководителей и исполнителей в сфере ИТ значительнее, чем в других областях
Кэрол Уолкер: «Менеджеры-новички не задумываются над тем, что их поведение является примером для других»

Менеджеры-новички часто совершают ошибки, причем по вполне очевидным причинам. В апрельском номере журнала Harvard Business Review Кэрол Уолкер пишет о том, как можно помочь менеджерам-новичкам избежать трудностей и неверных действий. Уолкер — президент компании Prepared to Lead, специализирующейся на консультациях по вопросам управления. До этого она 15 лет работала на руководящих постах в различных страховых и технологических компаниях. Уолкер, встретившись с обозревателем еженедельника Computerworld Кэтлин Меламьюкой, рассказала о том, как ее опыт применим именно к ИТ, где работа рядовых исполнителей и менеджеров различается кардинальным образом.

Почему же так много молодых ИТ-менеджеров совершают ошибки?

У руководителей и исполнителей — неодинаковые задачи, но в ИТ различие может оказаться еще значительнее, чем в других областях. Причина совершаемых ошибок как раз и состоит в том, что это различие недооценивается. Ни те, ни другие на самом деле не понимают, в чем состоит их новая роль и как они должны распределять свое время, имеющее теперь совсем иную ценность.

И в чем же состоит это фундаментальное различие?

Это различие, проявляющееся в специфике индивидуальной практической работы (написание кода) и служебного общения (дача указаний руководителем).

Почему же менеджеры-новички не решаются попросить о помощи?

Новички уже и так чувствуют себя не в своей тарелке. Если они достаточно уверены в себе, то с большей вероятностью обратятся за помощью, но многим такой уверенности не хватает. В нашем обществе просьба о помощи — это проявление слабости, а ИТ — область, в которой люди больше, чем где бы то ни было, привыкли получать ответы на свои вопросы.

Каким образом я, как человек, под началом которого работает молодой менеджер, могу узнать, что ему необходима моя помощь?

Понаблюдайте, как он общается со своими подчиненными. Найдите возможность поговорить с сотрудниками не об этом менеджере, а о том, что происходит в подразделении и насколько четко определены его цели. Если цели понятны и сотрудники сосредоточены на их достижении, то, скорее всего, он справляется со своими обязанностями.

Если же новичку нужна помощь, каким образом показать, что он может за ней ко мне обратиться?

Ничто не может заменить общения. Возможно, стоит несколько чаще проводить встречи с менеджерами в начале их работы. Задавать, например, наводящие вопросы, касающиеся общей картины.

Почему у начинающих ИТ-менеджеров часто возникают трудности с делегированием полномочий?

Я подозреваю, что в ИТ сама природа работы настолько ориентирована на детали, что привлекает личности определенного типа. Такие люди более комфортно чувствуют себя, когда им приходится иметь дело с высокой степенью детализации. Они, как правило, не любят отказываться от власти, а делегирование своих полномочий требует доверия и готовности отказаться от части этой власти.

Как руководитель, чем я могу помочь в этом случае?

Необходимо объяснять, что то, чего они рассчитывают добиться, и то, что они делают, — не одно и то же. Им может казаться, что они работают не столь производительно, как хотелось бы. И такое впечатление вполне естественно. На определенном уровне, возможно, им по-прежнему приходится выполнять работу, связанную с ИТ, поэтому важно сказать, какую часть своего времени, с вашей точки зрения, они должны тратить на такого рода вещи, а какую — на организационную работу.

Вы говорите, что руководитель должен вытаскивать начинающих ИТ-менеджеров «из укрытия». Но смогут ли они организовать взаимодействие, лично участвуя в схватке?

Тут главное — спокойствие. В зависимости от уровня руководства возможна разная степень участия. В случае реальной опасности, возможно, имеет смысл самому засучить рукава, но вполне вероятно, что менеджер почувствует себя более комфортно, принимая участие в тушении огня, поскольку это дает ощущение продуктивности собственных действий. Это может стать нормой, и тогда менеджер перестанет руководить подразделением, заниматься вопросами стратегии и думать. Если он постоянно «тушит пожар», то тем самым дает понять своим сотрудникам, что они не способны это сделать самостоятельно.

Некоторые новички считают стратегическое мышление роскошью, которую они не могут себе позволить. Как я могу научить новичка, который всегда занимался решением тактических вопросов, мыслить стратегически?

Организуйте регулярные встречи, чтобы поставить перед новичками-менеджерами вопросы, ответы на которые, по-вашему, они должны дать. Например, какое соперничество имеет место в данной области? Если они не смогут ответить, укажите им на различие между руководителем и программистом.

Объясните ему, что он должен быть «над» подобным соперничеством и сплачивать коллектив, чтобы реализовать его возможности. Укажите, что чем более высокую ступень в руководстве он занимает, тем больше он должен демонстрировать такого рода мышление и вы хотите дать ему возможность попрактиковаться в этом.

Таким образом, они должны учиться поддерживать эту обратную связь?

Да, как в несчастливой семье, где все время ругаются. Они либо сами не решаются критиковать других, поскольку прекрасно представляют, насколько неприятно быть в роли критикуемых, либо, наоборот, устраивают публичные разборки, делают некорректные замечания, не пытаются связать свою критику с факторами успеха. Обратная связь — это очень тонкая вещь. Чтобы делать замечания или выслушивать критику, необходима атмосфера доверия. Как руководитель, вы сами должны быть готовы выслушать и принять справедливые замечания.

Каким образом я, как руководитель молодого менеджера, могу определить четкую границу, где я выступаю как учитель, а где я уже начинаю брать на себя обязанности этого менеджера?

Если вы регулярно встречаетесь, чтобы обсудить возникающие проблемы, вы никогда не столкнетесь с такой проблемой. Они должны задавать вопросы, а вы — на них отвечать.

Возможно, вначале менеджер-новичок еще не знает, какие вопросы он должен задавать, поэтому эти вопросы придется задавать вам самим. И если вам необходимо обсудить какую-то проблему, то начинайте разговор с вопроса: «Что вы думаете по этому поводу?» И ни в коем случае не следует заявлять: «В этой области вы делаете меньше, чем нужно».

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями