Luxoft пропагандирует методику CMM
Семен Мильман: «CMM приучает к порядку, косвенным образом помогает удерживать людей внутри компании»

В начале нынешнего года Luxoft, входящая в группу компаний IBS, провела внешний аудит уровня зрелости своих процессов по методике CMM (Capability Maturity Model). Аудит подтвердил, что процессы эти соответствуют четвертому уровню зрелости. Пару месяцев спустя компания организовала семинар, решив поделиться со своими коллегами опытом подготовки к оценочным испытаниям и их проведения.

Методика CMM была разработана институтом Software Engineering Institute, входящим в состав Университета Карнеги —Меллона, на основе американских военных стандартов. Суть методики в том, что она помогает оценить процессы разработки программного обеспечения в организации и доказать, что они обладают достаточной зрелостью, чтобы обеспечить высокий уровень качества создаваемых программ.

В основе CMM лежат американские стандарты, и большая часть сертифицированных организаций находится в США. Неудивительно также, что лидером по числу обладателей сертификатов за пределами Соединенных Штатов является Индия — страна, чьи компании весьма активно работают на рынке офшорного программирования. В России таких организаций всего три: «Motorola — Санкт-Петербург» (пятый, высший уровень зрелости процессов), Luxoft (четвертый уровень согласно модели SEI SW CMM Version 1.1) и «Тэлма», компания из Нижнего Новгорода, специализирующаяся на офшорных и заказных разработках (третий уровень).

По мнению Семена Мильмана, директора Luxoft по качеству, организации за пределами США берутся за сертификацию по CMM в одном из трех случаев: когда хотят добиться непрерывного совершенствования процессов разработки, когда делают большую ставку на клиентов в США либо когда правительство страны поощряет сертификацию налоговыми льготами и инвестициями.

В случае с Luxoft главная, по-видимому, причина — наличие у компании американских заказчиков: Boeing, IBM, Citibank, BMC Software, Министерство энергетики и др. Кроме того, компания рассчитывала добиться усовершенствования структуры и качества своих процессов (прежде всего за счет улучшения управления ими), обеспечения стабильно высокого качества разработок, повышения конкурентоспособности на рынке офшорного программирования. Еще одна цель — освоение процессов, которые смогли бы послужить основой для дальнейшего совершенствования компании.

Мильман считает, что прежде, чем браться за CMM, целесообразно подготовиться и пройти сертификацию на соответствие стандартам ISO 9001-2000. Многие компании уже в результате такой сертификации смогут усовершенствовать свои процессы разработки.

Впрочем, строго говоря, внешний аудит по CMM нельзя называть сертификацией, поскольку сертификат не выпускается как официальный документ, но может быть выдан по требованию заказчика. Следует отметить еще одну деталь: оценку по CMM проводит не организация, а конкретные сертифицированные специалисты-асессоры; именно на них ложится ответственность за достоверность оценочных испытаний.

Процесс подготовки к аудиту и его проведению занял у Luxoft полтора года. В роли ключевых показателей зрелости процесса были выбраны следующие характеристики: надежность и качество плана; необходимый уровень выполнения процесса; завершенность проектных результатов; время поставки; усилия, затрачиваемые на выполнение процессов и процедур; количество неисправленных дефектов; число дефектов, обнаруженных заказчиком; оценка интегрального качества проекта и степень удовлетворенности заказчика.

Подробно рассказав о том, как строилась подготовка к оценочным испытаниям в Luxoft, Мильман особо остановился на нескольких важных и сложных моментах. Первое — обучение внутренних асессоров. В организации их должно быть не меньше четырех.

Кульминационным моментом стало проведение внешней оценки. Она производилась на основе консультаций с руководителями проектов, функциональных подразделений компании, а также с членами проектных команд и сотрудниками подразделений. По результатам собеседований были подготовлены выводы об обнаруженных асессорами слабых и сильных сторонах процесса разработки ПО в компании. Затем на основании этих выводов асессоры определили степень достижения целей процесса и степень удовлетворения отдельных требований CMM. Наконец, был определен уровень зрелости процесса и выпущено два документа: так называемая «заключительная презентация» и отчет, содержащий констатацию уровня зрелости по CMM.

Luxoft двигалась весьма стремительными темпами на пути к достижению четвертого уровня по CMM. Согласно статистике, в среднем на переход от первого к четвертому уровню затрачивается около 6,5 года (26 месяцев — чтобы перейти с первого на второй уровень, 23 — со второго на третий и 30 — с третьего на четвертый). Следующей планкой, которую собирается преодолеть Luxoft, станет достижение пятого уровня зрелости по CMM. Обычно на переход с четвертого на пятый уровень организациям в среднем требуется 22,6 месяца, однако в компании уверены, что им удастся достичь цели в более сжатые сроки.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями