Стратегическое планирование развития ИТ-систем и реализация этих планов страдают от многих бед, но и планирование, и реализацию планов вполне можно радикально улучшить.
Любовь Перепелицына, начальник управления внедрения ИС ЗАО «Объединенная металлургическая компания»: «Мы с надеждой смотрим в будущее и считаем, что внедрять корпоративную информационную систему у нас можно»

Так коротко называлась дискуссия, организованная на SofTool 2001 журналом «Директор информационной службы» (ДИС). Полностью тема звучала так: «Могут ли предприятия двигаться от потребностей к реальному и качественному плану ИТ-развития? Как это делать?» Казалось бы, ответ — по крайней мере на первый вопрос — очевиден: «Конечно, да!» Но лишь на первый взгляд.

Главный редактор ДИС Евгений Зиндер указал на особую ситуацию, сложившуюся в последнее время. С одной стороны, в стране растет деловая активность, у предприятий появляются новые потребности в развитии, требующие поддержки средствами информационных систем.

С другой стороны, наступивший после спада 1998-1999 годов, этот рост происходит в условиях, когда информационные системы, внедренные в 1996-1997 годах, зачастую морально устарели, а установленные в 1999 и даже в 2000 году — в период экономии на всем — во многих случаях оказались «слабыми» для новых условий. Это заставляет предприятия заново решать задачу выбора стратегии развития, в частности приоритетных направлений, прикладного пакета (или пакетов), способа его внедрения — вплоть до выбора новой инфраструктуры.

«Известно, что говорят по этому поводу консультанты, — сказал Зиндер. — Надо проводить диагностический анализ предприятия, формулировать его потребности, строить модель to be, конструировать функциональную архитектуру новой информационной системы с запасом на три-пять лет, определять и ранжировать критерии оценки пакетов-кандидатов, компаний-внедренцев и т.д. И консультанты будут правы, только правота эта — ?частичная?. Из практики известно, что процент проектов, выполняющихся по этим правилам и завершающихся успешно, очень невелик. Более того, возникает ощущение, что стратегическое планирование вообще невозможно. Есть много барьеров на пути такого планирования, и прежде чем говорить о способе движения, надо понять природу этих барьеров и найти пути их преодоления».

Ведущий предложил приблизиться к решению, ответив на несколько вопросов.

  • Каковы главные побудительные мотивы к развитию систем?
  • Что сегодня чаще всего является реальным критерием для выбора направления развития?
  • Есть и применяются ли на российских предприятиях надежные методики выбора варианта развития систем?
  • И главное: какие действия по развитию систем оправдали себя, а какие — нет, и как лучше действовать?

Прежде чем передать слово другим участникам, ведущий обратил внимание на то, что семинар построен так, чтобы обсудить проблему с разных сторон, узнать мнение разных участников процесса автоматизации. Сделать сообщения предложено в первую очередь заказчикам систем — именно они дают конечную оценку способам выбора и стратегии развития информационной системы предприятия и конкретных прикладных пакетов.

«Двигатели» развития

Каждый из выступающих постарался выделить именно то, что явилось реальным побудительным мотивом для развития информационной системы именно на его предприятии.

Любовь Перепелицына, начальник управления внедрения интегрированных систем крупного ЗАО «Объединенная металлургическая компания», отметила, что для их компании такой причиной явились требования рынка. Рост объемов производства, появление крупных объединений, снижение цен на ряд продуктов металлургической отрасли — все это потребовало эффективного планирования и оперативного управления экономическими показателями. А комплексно решить все эти вопросы могла именно интегрированная система. Перепелицына — экономист по специальности, поэтому ее оценки представляли особый интерес.

В торгово-промышленной группе «Майский чай» работа по развитию информационной системы идет уже давно. Около двух лет назад начальник инженерно-аналитического отдела Роман Галас на одном из семинаров рассказывал о первом этапе внедрения. Теперь он проанализировал текущее состояние. На «Мае» уже построена качественная учетная система, которая позволяет хорошо управлять финансами. Для повышения эффективности бизнеса необходимо развить систему так, чтобы можно было управлять и материалами, и запасами, и оборотными средствами.

Для Банка России, по мнению советника директора Главного центра информатизации ЦБ Валерия Артемьева, основной движущей силой явилось стремление к минимизации затрат. Надо было убрать дублирующие разработки. Сейчас в Банке России наметился переход от децентрализации к централизации — важно в процессе развития корпоративной системы достичь в этом разумного баланса.

Общий же обзор движущих сил развития ИТ-систем, причем проиллюстрированный на примерах своих заказчиков, дал президент корпорации «Парус» Александр Карпачев. Сначала он привел пример того, как даже негативные вещи могут подстегивать развитие ИТ-систем. Так, компания «Салита», которая торгует обувью, приступила к развитию информационных систем после того, как у них по подделанным накладным со склада украли две машины товара. Если же посмотреть на картину развития ИТ в целом, то, по мнению Карпачева, можно выделить несколько основных «двигателей» развития.

Во-первых, сейчас возникла мода на централизацию учета, управления. Например, разработка концепции общего центра обслуживания Тюменской нефтяной компании для своего нижневартовского «куста» (а там около 40 подразделений) и изменение бизнес-модели повлекло за собой создание другой информационной подложки.

Второй «двигатель» — внедрение на фирмах новых инструментов управления. Например, как только на «Пермьнефтеоргсинтезе» консультанты внедрили процессы бюджетирования и управленческий учет, тут же потребовалось развивать информационную систему.

Третий «двигатель» — персоналии. Сегодня появляется все больше и больше инвесторов, которые сами определяют затраты и при этом четко ставят свои глобальные задачи: прежде всего это контроль и прозрачность, затем — надежда повысить стоимость того актива, который они приобретают.

Четвертый стимул — жесткая информационная политика со стороны головных компаний в холдингах и вертикальных группах. Здесь можно привести в пример любую нефтяную компанию.

Были названы и другие движущие силы — от обычной слабости старой системы до моды на ту или иную ИТ-платформу или от не очень оправданной надежды на то, что информационная система сама по себе закроет «дыры» в управлении, до надежды ИТ-руководителя решить свои «политические» задачи, взяв к исполнению невыполнимый проект.

Критерии выбора пути

Александр Карпачев, президент корпорации «Парус»: «Большинство консультантов оставляют после себя ?дом, который построил стройбат?. И только руками собственных ИТ-менеджеров можно сделать из него ?конфетку?»

Каковы же реальные критерии выбора направления развития ИС? В ходе обсуждения говорилось не только о направлении развития, но и о критериях выбора программной системы предприятия как таковой.

«Главное, — отметила Перепелицына, — понять, что является необходимым и достаточным условием успешного внедрения именно на вашем конкретном предприятии». Для Чаусовского завода критерии выбора были сформулированы так: система должна быть гибкой настолько, чтобы обеспечить функциональность работы металлургического предприятия, и в то же время простой в настройках при модульном внедрении, обслуживать корпоративную структуру и использовать возможности Internet-технологий.

Сформулировали требования и по выбору партнера: опыт работы в металлургической отрасли и отлаженные технологии внедрения. Было проведено экспресс-обследование, разработана схема внедрения и на ее основе проведен анализ предполагаемой оценочной эффективности. Акцент был сделан на внедрении модуля управления запасами. Сейчас на предприятии в течение года уже внедрены шесть модулей. «Мы с надеждой смотрим в будущее и считаем, что внедрять корпоративную информационную систему у нас можно», — заключила Перепелицына.

По мнению Зиндера, этот проект служит — во всяком случае пока — доказательством того, что задача стратегического планирования, по крайней мере на некоторых предприятиях, имеет решение. Эффект от внедрения на предприятии первоначально рассчитывался по методике Deloitte & Touche. Затем эта методика была модифицирована с использованием собственных соображений и знания текущей экономической ситуации. Расчетный эффект изменился при этом в несколько раз, и все же прогноз остался благоприятным: снижение складских запасов предприятия на 10-15% позволит окупить затраты на построение информационной системы в течение полутора лет. Расчет делался для условий максимально экономичного бюджета проекта. Это обеспечивалось минимизацией объема работ внешнего консультанта и подготовкой своих специалистов, внедрением первоначально минимального числа прикладных функций и т.п.

«В Банке России 25 департаментов, и если опросить каждый, чего они ждут от развития информационных систем, то требования окажутся достаточно заурядными. Хотят что-то улучшить в частности, но из этих частностей не вытекает стратегия совершенствования инфраструктуры в целом, — cчитает Артемьев. — Наш пользователь хочет иметь ?чистую воду?, а вот какие нужны для этого ?очистные сооружения и водопроводы?, — его не волнует. Например, трудно заручиться поддержкой пользователей при создании хранилища данных».

В банке ведутся работы по созданию intranet, но все это опять же рассматривается как чисто техническая инфраструктура. А где централизованные информационные ресурсы, которыми можно пользоваться? Кто будет вести эти ресурсы? Как обеспечить работу с информацией при наличии множества барьеров по ограничению доступа? Чтобы все эти вопросы не повисли в воздухе, очень важно параллельно с продвижением технической инфраструктуры заниматься и развитием информационной, причем делать это централизованно.

По мнению Михаила Леонова, главного инженера ООО «Кабельные коммуникации ?ВИНКАС?», стратегия развития информационных систем сильно зависит от компетентности ИТ-службы и степени понимания руководством предприятия необходимости информационной системы. Отсутствие этих предпосылок приводит к отсутствию перспективного планирования и в итоге к тому, что, например, кабельные системы могут делаться практически заново каждые три года. (И это при том, что кабельные системы — один из базовых и, при грамотном планировании развития, самых редко меняемых ИТ-компонентов.)

А критерием выбора информационной системы для «Майского чая» стало условие, чтобы система хорошо обеспечивала все потребности по управлению предприятием на годы вперед, сказал Галас: «Приходилось изо всех сил бороться, чтобы не сворачивать назад и не терять вложения, заранее рассчитанные на длительную перспективу. Вообще же без планирования на перспективу, с запасом, ничего не получится».

«Но и при этом остаются проблемы, одна из них — нехватка специалистов (в том числе у внедренца), которые смогли бы поддержать систему и те приложения, которые понадобились в нашем развитии. А именно в части Internet и управления производством», — добавил Галас.

А есть ли методики?

Большинство выступающих сошлись на том, что на российских предприятиях нет надежных и вместе с тем простых и доступных методик выбора варианта развития систем. Существует, как известно, классическая модель, которую используют практически все большие внедряющие компании, — принцип внедрения от «как есть» к тому, «как должно быть». Он декларируется всеми, но, к сожалению, на рынке совсем немного команд, которые способны определить, «как должно быть», чтобы не получилось лишь немного улучшенная система «как есть». «А если такие команды и существуют, — посетовал представитель ?Майского чая?, — то у руководителей предприятий нет понимания, что построение таких моделей — это огромная работа и за нее тоже надо платить».

Артемьев из Банка России также отметил, что реально хороших методик они не знают, используют свои, «доморощенные», особенно когда приходится просчитывать несколько вариантов в крупных проектах.

А Леонов из «Винкас» считает, что таковых методик нет по простой причине — отсутствует сложившийся открытый рынок проектов и не из чего выбирать. Не сформировалось понимание, причем как у заказчика, так и у исполнителя, необходимости работы разных разработчиков, специализирующихся в различных составляющих проекта.

Хозяин сети малых торговых предприятий «Изумрудный мир» Юрий Рогачев дал несколько иную оценку: «Надежной методики выбора направления развития и ИТ-систем, да и самого предприятия не существует. Наиболее надежными являются модели, основанные на экспертной оценке и личном мнении руководителя».

Карпачев отметил, что сам не пользуется такими методиками, а если они и существуют, то его заказчики очень редко прибегают к ним. Но он указал и на то, что за последнее время сам подход к выбору системы, поставщика все же серьезно изменился: теперь для убеждения заказчиков нужны аналитики, а не шоумены. Во-первых, тендеры стали другими — надо не только анкеты заполнить, но и ответить на десятки вопросов по бизнес-процессам предприятия, сделать макеты информационных систем, «живые» сквозные примеры и т.п. Во-вторых, сегодня многие заказчики очень внимательно относятся к тому, хватит ли у партнера ресурсов, чтобы все внедрить.

Чтобы не останавливаться на полпути

Евгений Зиндер, главный редактор журнала «Директор информационной службы»: «Методики и стандарты есть, но только необходимость обеспечить экономическую окупаемость систем может сделать их по-настоящему востребованными»

Участники дискуссии сошлись на том, что для того, чтобы действия по развитию систем оправдали себя, руководство компании должно понимать, что вводом первой очереди системы в промышленную эксплуатацию дело не заканчивается. Требуются расходы на поддержку и развитие системы.

«Если такого понимания нет, то наступает момент прозрения и принимается решение не заканчивать ремонт, а прекратить его, — предостерег Галас. — Очень мешает работать нам, ИТ-шникам, на предприятиях мощный прессинг разработчиков на наших руководителей. ?Cистема позволит автоматизировать весь бизнес в течение трех месяцев, через полгода все будет прекрасно, система очень проста?, — уверяют они директора. Что можно противопоставить этому? Надо пропагандировать стандарты по созданию систем. Чтобы знания о том, что нужно для внедрения и использования системы, были понятны и доступны».

В Банке России недавно возобновили практику стратегического планирования развития информатизации и автоматизации на три-пять лет.

«Основная проблема здесь — не утонуть в мелочах, — отметил Артемьев. — Есть надежда, что это поможет пользователям-заказчикам понять специфические задачи развития ИТ-инфраструктуры и сформулировать основные направления стратегического развития своих приложений».

Карпачев согласен с логикой тех, кто, выбирая систему, не хочет брать избыток. Но, поменяв на своей фирме уже три собственные системы, все-таки советует брать систему «немного на вырост» — и по технологии, и по масштабированности, и по функционалу. Но плох и тот вариант, когда заказчик говорит: я хочу взять все».

И еще очень важное замечание: чтобы избежать рисков и «поворотов назад», на предприятии обязательно должен быть хозяин информационной системы.

Президент «Паруса» охарактеризовал ситуацию так: «Большинство консультантов оставляют после себя ?дом, который построил стройбат?. В принципе в нем можно жить, но неуютно. Это и понятно: консультанты не так хорошо знают ваш бизнес, как вы сами. И только руками собственных ИТ-менеджеров это проект можно ?вылизать? и сделать из него ?конфетку?, которой потом будут гордиться все».

Говоря о бюджете, Карпачев обратил внимание на необходимость целевого выделения средств для ИТ-проекта. Это простое на первый взгляд соображение оказалось настолько важным, что нашло отражение при формулировке заключения семинара. Между тем сегодня наиболее часто встречается ситуация, когда финансирование осуществляется из оборотных средств.

Альтернативной точки зрения на роль консультантов придерживается Александр Бирюков из компании «РДТеХ». Цель консультанта — научить клиента некоторой стратегии развития информационной системы и дальше — только сопровождать. У нас же в стране предприятие, строящее свою информационную систему, оказывается в положении пациента, который вместо больницы попадает в набор разрозненных кабинетов. Он постоянно перед выбором: к каким консультантам обратиться, какую систему выбрать. И надо стремиться к созданию такой инфраструктуры, в которой клиент чувствовал бы себя комфортно.

Выводы

В завершение дискуссии ведущий суммировал принципиальные моменты, определившиеся в ее ходе.

Стратегическое планирование развития ИТ-систем и реализация этих планов страдают от многих бед, но и планирование, и реализацию планов вполне можно радикально улучшить. В частности, существуют полезные методики выбора и стандарты для организации работ по внедрению. Для многих предприятий их нужно адаптировать, но это — вполне осуществимая и выполняемая многими работа.

Но этого мало — только необходимость оценить и обеспечить экономическую окупаемость проектов может сделать методики и стандарты востребованными. Следует относиться к развитию ИТ-систем так же, как к капитальному строительству. Надо строить системы не за счет избытков оборотных средств, а за счет целевых кредитов, возможно внутренних, — их придется возвращать, и тут же станут нужны серьезные расчеты окупаемости систем, сразу пойдет настоящая работа по достижению такой окупаемости.

Похоже, что именно эта связка способна радикально перевернуть все устройство планирования и создания систем у нас.

Проблемы «персоналий» также важны, и здесь предстоит большая работа по обучению руководителей. Но только собственный опыт предприятия, и, может быть, в первую очередь отрицательный, заставляет многих руководителей подходить к планированию информационной системы всерьез.

Ну а ИТ-проблемы вполне решаемы, если удастся справиться с проблемами первых двух типов — обеспечения экономической эффективности и роли персоналий.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями