Каким будет следующий этап борьбы за повышение эффективности работы предприятия
Майкл Хаммер: «Необходимо сформировать правильное отношение к новым подходам»

Работа компании организована рационально, залежей данных нет, информационный поток хорошо отлажен. Даже виртуальные связи с поставщиками и клиентами установлены. Неплохо. Однако Майкл Хаммер, теоретик реорганизации бизнесс-процессов (Business Process Reengineering — BPR), основатель компании Hammer and Co., которая специализируется на обучении в области управления, считает, что это только начальный этап организации эффективного рабочего процесса. В сентябрьском выпуске журнала Harvard Business Review Хаммер, подтверждая свои построения поучительными примерами, доказывает, что следующим этапом борьбы за повышение эффективности работы предприятия может стать интеграция бизнес-процессов: вашей компании и компаний ваших «сопоставщиков» и «соклиентов».

Вы считаете, что невозможно описывать в традиционных терминах, таких как «клиент», «поставщик» и «конкурент», новые отношения, которые могут стать ключом к резкому повышению эффективности бизнеса. Что же собой представляют эти новые отношения?

Представим себе, что вы и я поставляем одному и тому же клиенту неконкурирующие между собой товары или услуги.

Раньше нам не требовались термины для описания наших взаимоотношений, потому что нам просто не было дела друг до друга и мы ничего не могли делать вместе.

А теперь можем. Теперь я называю нас «сопоставщиками». По аналогии две не связанные между собой компании, обслуживаемые одним и тем же поставщиком, назовем «соклиентами». Раньше мы не могли влиять друг на друга, а теперь можем.

Как?

Соклиенты могут сотрудничать с поставщиком как одно лицо. Они могут объединять свои заказы, тем самым облегчая жизнь поставщику и одновременно сокращая свои затраты. Получив один крупный заказ вместо нескольких мелких, поставщик может снизить цены.

С другой стороны, и сопоставщики могут выступать перед клиентом как одно лицо. Например, они могут вместе принять у клиента один заказ, выдать ему один общий счет-фактуру и скоординировать совместную доставку. Такой подход облегчает жизнь клиента и обеспечивает его лояльность по отношению к поставщику.

Подозреваю, что самые существенные возражения против такого подхода — политического свойства.

Всегда... Приходится делиться информацией со сторонними лицами, раскрывать своих поставщиков, а у нас принято скрывать такого рода информацию даже от тех, кто не является твоим конкурентом. Кроме того, возникает масса проблем, связанных с дележом полученной выгоды. Если мы, объединившись, приобрели товар по меньшей цене, то как разделить сэкономленные средства? Поровну, пропорционально?

И как же вы реагируете на все эти возражения?

Не стоит пугаться, надо просто сказать: «Это выгодно, и, чтобы получить эту выгоду, мы будем работать вместе». Необходимо сформировать правильное отношение к новым подходам.

Это нормальная ситуация для бизнеса: «быки» делают деньги и «медведи» делают деньги. Если вы захотите забрать себе все без остатка, у вас ничего не получится. Надо быть готовым что-то оставить и для других.

В чем состоит основная техническая сложность при интеграции?

В объединении прикладных систем.

Стремясь к суперэффективности, что ищете вы в потенциальных партнерах?

Хочется найти партнера, готового к такой работе.

Те, кто не смогли справиться с множеством внутренних проблем, связанных с эффективностью, не готовы сосредоточиться на проблемах интеграции. Им сначала надо навести порядок в своем собственном хозяйстве. Они уже должны понимать, какова эффективность такой работы, чтобы быть готовыми встретить новый вал проблем. Нужны хорошие возможности интеграции с партнерами на уровне систем. Партнеры должны быть заинтересованы в сотрудничестве, а не в удовлетворении своих сиюминутных интересов.

Кто берет на себя функции организатора сотрудничества между компаниями?

Обычно одна из компаний выступает в роли лидера и собирает вокруг себя остальные компании, вовлекаемые в процесс интеграции.

Допустим, партнеры реально сотрудничают. В чем выражаются для них результаты такого сотрудничества?

В существенном сокращении материально-производственных запасов, затрат на материально-техническое снабжение и цен, а также в том, чтобы более полно удовлетворить требования заказчиков и не потерять клиентов.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями