Какими качествами должен обладать современный менеджер проекта и как его найти

Хороших менеджеров проектов, связанных с ИТ, найти непросто, и существует множество мнений о том, как и где их лучше всего искать. Обозреватель еженедельника Computerworld Мэри Брандел встретилась с двумя опытными руководителями, чтобы обсудить с ними, какими качествами должен обладать менеджер проекта и каким образом найти людей, лучше всего соответствующих этим требованиям. Джон Оливер — заместитель директора по информационным технологиям и вице-президент по критически важным бизнес-системам компании True North Communications, одного из известных рекламных холдингов. Джордж Нассеф — директор ИТ-службы фирмы Hotjobs.com, ведущего нью-йоркского рекрутингового Internet-агентства.

Руководство проектом — это область, где требуются специалисты, имеющие опыт работы в трех областях: технологии, бизнес и общение с людьми. В идеале хочется, чтобы менеджер проекта обладал всеми этими качествами, но если приходится выбирать только два из них, какие следует предпочесть?

Джордж Нассеф: «В отделе поддержки клиентов есть неплохой шанс найти нужных людей»

Оливер: Я бы выбрал кандидата, не имеющего опыта работы с ИТ, поскольку в этом случае он с большей вероятностью, чем технический специалист, плохо разбирающийся в бизнесе, сможет предложить решение, которое будет отвечать нашим бизнес-требованиям. В то же время ему потребуется опытный специалист, способный помочь в общении с техническим персоналом.

Нассеф: Я бы предпочел технологии и общение с людьми. Чтобы руководить ИТ-специалистами, необходимо понимать задачи, с которыми они сталкиваются, а также особенности поведения людей и то, каким образом можно создать стимулы для работы группы. Если масштаб проекта ограничен, понимание бизнеса будет дано менеджеру проекта «сверху», то есть бизнес-цели уже будут преобразованы в цели проекта.

Допустим, ИТ-проект должен быть в обязательном порядке завершен вовремя и вы понимаете, что менеджер проекта сократил время на тестирование. Вы знаете, что он завершит проект вовремя и что на первый взгляд все работает безошибочно. Вмешаетесь ли вы?

Оливер: Да. В конце концов, требуется оценка риска. Какой риск выше — риск не уложиться в сроки проекта или выпустить систему, имеющую ошибки, которые были бы обнаружены при более тщательном тестировании? Я бы собрал тех, кто является заказчиком этого проекта, и/или тех, для кого он выполняется, и предложил им решить, следует ли переносить сроки его завершения. В конечном итоге это не техническое решение, а решение, диктуемое бизнес-ситуацией.

Нассеф: Я бы вмешался, поскольку один из принципов управления проектом — это полное владение ситуацией, так что не должно быть никаких сюрпризов. В этой ситуации, возможно, правильным решением было бы провести сокращенное тестирование, и существуют способы, позволяющие уменьшить риск. Но вмешательство и внимательное отношение — это обязанности руководителя, отвечающего за проект.

Где именно в организации больше всего шансов найти нового менеджера ИТ-проекта?

Оливер: Хороших менеджеров проектов найти трудно, поскольку развитию соответствующих качеств в организациях редко уделяют должное внимание. Тем не менее вы можете найти подходящие кандидатуры среди специалистов, хорошо разбирающихся в бизнесе. Реорганизацией нашей системы (после того, как True North приобрела фирму Bozell Group, сетевое агентство с оборотом в 2,2 млрд. долл.) руководил бывший финансовый директор одного из наших офисов. Мы потратили почти два года, чтобы перейти на новую систему, и было совсем неплохо иметь во главе проекта человека, способного эффективно взаимодействовать с финансовыми директорами и генеральными менеджерами.

Нассеф: В отделе поддержки клиентов есть неплохой шанс найти людей, которые обладают навыками, позволяющими им руководить проектами. Они понимают требования заказчиков, умеют общаться, разбираются в технологиях и хорошо знают компанию. Они работают во всех областях, связанных с поддержкой потребителей, и, как правило, находятся в конце цепочки реализации ИТ-проекта, поэтому они отдают себе отчет в том, какими могут быть результаты проектов с плохой организацией.

Если вам придется выбирать между следующими качествами менеджера проекта, какие из них вы предпочтете и почему: оптимизм, дающий уверенность в том, что результат будет достигнут, или реализм, заставляющий предполагать наихудшее развитие ситуации?

Оливер: Оптимизм. В идеале я хотел бы работать с кандидатом, который может прогнозировать худшее и пытается заранее найти обходные пути.

Но при этом меня бы насторожило, что человек всегда рассчитывает на худшее, поскольку он не смог бы хорошо выполнять свои обязанности руководителя и вдохновлять людей.

Нассеф: На самом деле нужен разумный баланс. Если бы я выбрал что-то одно, то ответ в любом случае был бы неправильным.

Внимательный и обходительный, либо поглощенный бизнесом?

Оливер: Поглощенный бизнесом. Мне нужен человек, обладающий хорошими навыками общения, но при этом способный выполнять критически важные задачи.

Нассеф: Это зависит от проекта. Чем жестче сроки и более высок риск, тем меньше времени есть на выбор: найти консенсус или применить власть. Важнее всего обрести уважение людей, с которыми вы взаимодействуете.

Зануда или мечтатель?

Оливер: Зануда. Вам нужен человек, который обращает внимание на все мелочи. Это даст вам уверенность, что критически важные для бизнеса вопросы не будут упущены.

Нассеф: Это зависит от проекта. Если вы создаете сложные функции, которые предлагает Hotjobs в Сети, вам нужен человек, думающий обо всех мелочах. Но четыре года назад, когда вся компания состояла из ее основателя и нескольких программистов, нам очень нужен был мечтатель.

Насколько негативно влияют на карьеру менеджера неудачи проекта или прекращение его реализации?

Оливер: Если таких неудач три или больше, я всерьез задумаюсь, стоит ли поручать такому человеку руководство моим проектом. Но если неудач всего две и для них были весьма веские объективные причины, меня это не остановит.

Нассеф: Это зависит от компании и ее готовности рисковать, чтобы добиться успеха. Hotjobs всегда была компанией, которая очень быстро развивается, быстро растет и учится на своих ошибках. Более крупные компании не готовы идти на подобный риск, даже если это сулит им большой успех.

Что бы вы посоветовали честолюбивому менеджеру проекта?

Оливер: Общаться, общаться и общаться. Находясь рядом с людьми и взаимодействуя с ними в течение всего срока реализации проекта, вы лучше узнаете, почему вы делаете именно то, что делаете.

Нассеф: Понять, что разные компании готовы идти на разный риск, чтобы добиться тех или иных результатов. Если вы хотите использовать нетрадиционные, рискованные решения и отвечать за них, то шансы для этого выше в небольших компаниях. Если вы испытываете склонность следовать подходам, изложенным в учебнике, обратитесь в крупную компанию.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями