Почти два года назад в ОАО «Аэрофлот — российские авиалинии» началось внедрение программного обеспечения SAP R/3. Сейчас можно констатировать, что «лавину» внедрения остановить невозможно, процесс принял необратимый характер.
С точки зрения ИТ-стратегии мы движемся к созданию «пирамиды», в верхней части которой — система корпоративного уровня R/3. Николай Егоров, заместитель генерального директора «Аэрофлота» по информатизации

Почти два года назад в ОАО «Аэрофлот — российские авиалинии» началось внедрение программного обеспечения SAP R/3. О том, как обстоят дела с этим проектом сегодня, а также о планах дальнейшего развития информационной инфраструктуры компании рассказывает Николай Егоров, заместитель генерального директора «Аэрофлота» по информатизации.

Расскажите, пожалуйста, что собой представляет «Аэрофлот» сегодня.

«Аэрофлот» — одна из крупнейших корпораций России. Ее оборот за прошлый год превысил 1,5 млрд. долл. Чистая прибыль компании (до уплаты налогов) составила 39,5 млн. долл. Первое полугодие мы также завершили с прибылью. Авиакомпанию лучше характеризует пассажирооборот, парк самолетов и число сотрудников. У нас трудится около 15 тыс. человек. «Аэрофлот» считается компанией крупной, в том числе по европейским меркам. За год перевезено свыше 5,1 млн. пассажиров, что почти на 20% выше, чем за предыдущий. Вероятно, в этом году пассажирооборот превысит 6 млн. человек. По темпам пассажирооборота мы относимся к числу самых быстрорастущих авиакомпаний в мире. Тем не менее в ближайшие год-два мы ставим своей основной задачей не столько увеличить пассажирооборот, сколько удержать наших клиентов и существенно улучшить качество обслуживания.

Какой ИТ-инфраструктурой располагал «Аэрофлот» до внедрения R/3?

Практически никакой. Два с небольшим года назад в компании почти не было единой корпоративной сети. К настоящему времени мы построили ее примерно на 80%, и рассчитываем завершить ее создание к середине будущего года. Сеть, основанная на Internet-технологях и виртуальной частной сети, охватывает не только московский и шереметьевский узлы, но и множество представительств компании в различных точках страны и мира. Эта сеть является основой для построения функционально полной корпоративной системы.

С точки зрения ИТ-стратегии мы движемся к созданию «пирамиды», в верхней части которой — система корпоративного уровня R/3, ключевая административно-финансовая система, объединяющая все наши информационные ресурсы. Она призвана сделать компанию абсолютно прозрачной как с точки зрения внутреннего учета и управления, так и с точки зрения акционеров. Мы ведем учет как по российскому стандарту, утвержденному Минфином, так и по стандарту GAAP. Для нас R/3 — это инструмент подготовки балансовых отчетов для акционеров.

Какова бизнес-цель внедрения R/3?

Как я уже сказал, первая цель — обеспечение прозрачности баланса и финансовых потоков компании, вторая — эффективное управление затратами. И то и другое очень важно для «Аэрофлота», поэтому мы относимся к внедрению R/3 очень серьезно.

Изменились ли задачи проекта по сравнению с тем, как они формулировались почти два года назад?

Нет, не менялись. На мой взгляд, это положительно характеризует проект и нашу подготовку к нему. Часть задач мы уже решили.

Почему вы остановились именно на R/3?

ИТ-стратегия «Аэрофлота» ориентирована на использование стандартных средств, а R/3 является стандартом де-факто в нашей отрасли. Крупнейшие европейские авиакомпании (SAS, Lufthansa, Air France, British Airways и др.) используют именно эту систему. У SAP есть адаптированное к специфике авиакомпании решение, к тому же корпорация располагает серьезным опытом внедрения систем ERP в этой отрасли. Кстати, европейский авиастроительный концерн Airbus тоже является пользователем R/3. Важно также, что авиакомпании, применяющие R/3, вместе нарабатывают опыт, образуя своего рода «коллективный разум». Оценив все эти факторы, мы почти не сомневались, что остановим выбор на R/3.

Чем обосновывается выбор компании Sterling Group в качестве ИТ-консультанта, ответственного за внедрение?

Мы внимательно изучили рынок и остановили выбор именно на этой компании по ряду причин. Во-первых, мы обратили внимание на то, что Sterling — одна из немногих компаний, обладающих именно положительным опытом внедрения R/3 на российском рынке. Опыта внедрения систем такого уровня в отечественной авиаиндустрии нет ни у кого, однако у Sterling есть опыт в нефтегазовой промышленности, в телекоммуникационной отрасли, причем приложения, которые они установили, действительно работают. Второе важное обстоятельство — наличие у Sterling достаточного количества специалистов-консультантов, которые могли бы быть направлены на проект внедрения R/3 в нашей компании. Сейчас в нем занято около 30 сотрудников Sterling. Третье — наличие у этой компании опыта работы с финансовыми приложениями, для нас это тоже было важно.

Рассматривались ли другие кандидатуры на роль ИТ-консультантов?

Да, разумеется. Мы присматривались к консультантам из SAP, Siemens, подробно беседовали с ними. Кстати, мы и сейчас обращаемся к ним за советами, особенно по стратегическим вопросам. Но для того чтобы внедрять корпоративную систему в России, нужно знать особенности российского баланса, да и языковый барьер может стать серьезным препятствием в работе западных специалистов. Поэтому мы изначально ориентировались на российскую команду.

Какова структура проекта?

Проект строится по классической схеме. За его ходом наблюдает высшее руководство компании. Я как координатор проекта отвечаю за его реализацию. Ежемесячно выступаю с докладами о выполнении работ на заседаниях правления «Аэрофлота». Руководит проектом Татьяна Егорова, начальник специально созданной службы, отвечающей за внедрение и сопровождение системы R/3. Мы очень серьезно относимся к работе этой службы, сейчас идет процесс ее формирования.

В каждом из подразделений, которые охватывает проект, созданы рабочие группы, в которые входят сотрудники, отвечающие за бизнес-функции, специалисты, обеспечивающие сопровождение информационных технологий, а также консультанты. Эти группы подчинены руководителю проекта.

Какие подразделения охватывает проект?

Менее года назад мы начали промышленную эксплуатацию R/3 в таком крупном нашем подразделении, как комплекс наземного обеспечения пассажирских перевозок. В нем работает 2,5 тыс. человек, имеются бухгалтерия, склады, материальные потоки и пр. Подготовка баланса и всех отчетов (бухгалтерского, финансового, налогового и пр.) в этом подразделении ведется на R/3. В августе мы ввели систему в опытную эксплуатацию в департаменте материально-технического снабжения. В нем 13 территориально распределенных складов. Автоматизация охватывает подготовку бухгалтерской отчетности, планирование запасов и прочее.

Внедрение R/3 движется по ряду направлений, как горизонтальных (например, материально-техническое снабжение), так и вертикальных (бюджетирование и учет дебиторских и кредиторских платежей, расчетов с контрагентами компании, которых у нас много, и т.д.). Мы заканчиваем работы по внедрению системы бюджетирования и рассчитываем отчет о бюджете нынешнего года подготовить средствами R/3. Кроме того, подходит к концу работа по сведению воедино учетных данных о дебиторах и кредиторах компании, включая формирование справочников, учет финансовых и материальных потоков, которые имеются у «Аэрофлота» с контрагентами.

Замечу, что переход на новую практику учета потребовал изменения некоторых важных бизнес-процессов компании. Тем не менее мы пошли на этот шаг, поскольку он обеспечит нам серьезные преимущества.

В конце сентября мы рассчитываем запустить в опытную эксплуатацию центральную бухгалтерию. Это означает, что консолидированный баланс компании будет формироваться в новой системе.

Согласно плану, к середине 2003 года мы переведем на R/3 весь учет, все финансовые и товарно-материальные потоки внутри компании. Предстоят работы в двух крупнейших подразделениях, требующих самых больших затрат, — авиационно-техническом центре и в службе бортпроводников, общая численность работающих в них сотрудников — 6 тыс. чел. В обоих подразделениях внедрение обещает быть сложным. В АТЦ будет развернуто большое число рабочих мест, очень по-разному сконфигурированных. Нужно будет взять под контроль огромные материальные потоки этого подразделения. В службе бортпроводников свои трудности: это первое крупное «человеческое» подразделение, которое мы автоматизируем. В обоих подразделениях завершено обследование, по его результатам готовится техническое задание.

Сейчас можно констатировать, что «лавину» внедрения остановить невозможно, процесс принял необратимый характер.

Как решаются вопросы интеграции с другими приложениями?

Для интеграции приложений мы используем стандартные возможности экспорта/импорта, которые имеются в R/3. Сейчас мы размышляем об использовании в рамках «Аэрофлота» программного обеспечения промежуточного слоя. Мы выбрали продукт PIE (Processware Integration Environment) шведской компании CMA Small Systems. Он неплохо себя зарекомендовал на Московской межбанковской валютной бирже, где я работал некоторое время назад.

Какие функции реализуют компоненты, с которыми вы интегрируете R/3?

Эти модули реализуют функции, которых нет в R/3, либо они сделаны слишком сложно, либо перейти к ним не так просто. Например, у нас, как и на многих предприятиях транспортной отрасли, порядок начисления зарплаты сотрудникам весьма сложен. Эту функцию реализует наш модуль, не полностью интегрированный в R/3. В дальнейшем мы предполагаем перевести учет кадров и зарплаты в соответствующий модуль R/3. Другой пример — инжиниринг (скажем, планирование ремонтов). В R/3 эта функция тоже может быть реализована, но, как показывает зарубежный опыт, на это может потребоваться года два. Возможно, когда-нибудь и мы переведем эту функцию на R/3. Пока же пользуемся нашей разработкой.

Как изменились бизнес-процессы компании?

Приведу один, но принципиально важный пример, который демонстрирует повышение управляемости компании (кстати, это одна из целей R/3). До недавнего времени в «Аэрофлоте» было целых 13 бухгалтерий, подчиненных разным руководителям. Внедрение новой административно-финансовой системы потребовало их объединения в общую структуру. Теперь у нас есть единая бухгалтерия, целиком и полностью подчиненная главному бухгалтеру компании, отвечающему за весь ее баланс.

Кто из бизнес-менеджеров был «движущей силой» проекта? Кто более всего заинтересован в его успехе?

В успехе проекта заинтересовано все руководство, начиная от генерального директора, его первых замов, главного бухгалтера, финансового директора, ИТ-менеджера и т.д. Правление в свое время приняло решение о начале проекта и с тех пор постоянно следит за ходом работ.

Менялась ли структура совета директоров? Влияло ли это на ход проекта?

Нет, структура совета директоров не менялась (ее утверждает собрание акционеров). Состав совета директоров не влиял ни на ход работ, ни на содержание процесса внедрения. Акционеры, начиная от главного — государства, заинтересованы в успехе компании; они отдают себе отчет, что R/3 — одна из составляющих успеха. Кроме того, внедрение системы обеспечивает прозрачность компании и управляемость ею, что, конечно же, приветствуется акционерами.

Как шло взаимодействие с пользователями, с руководителями среднего звена, с исполнителями нижнего уровня?

Не могу сказать, что со стороны пользователей было сопротивление. На мой взгляд, имели место именно сложности внедрения. Что греха таить, R/3 — довольно «жесткая» система, не вполне ориентированная на пользователя, и работать с ней непросто. Надо отдать должное нашим консультантам; их рекомендации помогли пользователям и в части, касающейся подготовки отчетов, и в части пользовательского интерфейса.

Кроме того, мы провели крупномасштабное обучение сотрудников. У нас до сих пор функционирует два полностью развернутых учебных класса. Консультанты будут вести в них занятия до тех пор, пока система не станет для пользователей прозрачной, понятной, привычной.

Сколько у вас пользовательских мест на R/3?

Около 300, из них сейчас реально действуют около половины, остальные готовятся к вводу в строй.

Понимают ли сотрудники компании, ради чего «Аэрофлот» взялся за это хлопотное и дорогое дело?

Надеюсь, что на многочисленных совещаниях в подразделениях нам удалось донести необходимость и полезность внедрения подобного рода системы. Когда правление принимало решение, все сознавали, что внедрение необходимо, неизбежно, и отнеслись к этому процессу положительно.

Из каких источников выделялись средства на проект? Кто принимал решение об инвестициях?

Это было решение правления. Оно включило финансирование проекта в бюджет сначала 1999 года, затем последующих лет. Бюджет проекта является частью ИТ-бюджета компании, который, в свою очередь, представляет собой составную часть общего бюджета «Аэрофлота».

Проводилась ли оценка экономической эффективности внедрения системы?

Не думаю, что кто-то способен точно оценить экономическую отдачу от внедрения. Как можно измерить эффективность системы, которая повышает производительность компании, ее управляемость и прочее?

А разве нельзя оценить снижение издержек, возможное увеличение прибыли?

Допустим, у вас прибыль увеличилась в три-четыре раза. Как ответить на вопрос: какую долю увеличения прибыли обеспечили информационные технологии? Существует экспертное мнение, что внедрение финансово-административной системы позволяет увеличить доход компании и в конечном итоге ее прибыль на 3-4%. (Эта оценка включает весь эффект от внедрения.) Если компания получает доход 1,2 млрд. долл. в год, эта доля составляет 36 млн. долл.

Оценить эту долю конкретно в нашей компании я не берусь. Поскольку по ходу внедрения преодолевается существовавшая ранее неорганизованность, можно предположить, что эта доля будет больше. Но даже если доля увеличения прибыли за счет ИТ окажется в два раза меньше экспертной оценки, то 18 млн. долл. — это тоже приличная сумма.

Насколько тиражируемы на другие подразделения компании организационные и технические решения, выработанные по ходу внедрения?

Они действительно тиражируемы, особенно в части стандартов связывания бухгалтерского учета с учетом материалов на складах, а также обучения, общения, взаимодействия консультантов и пользователей.

Что бы вы рекомендовали тем, кто только приступает к внедрению ERP-систем?

Опыт внедрения, конечно, тиражируем, тем не менее в каждой отрасли, в каждой компании есть своя специфика. Считаю, однако, что логика нашего внедрения вполне обоснована и с точки зрения организации проектной группы, и с точки зрения принятия решений и поддержки на уровне компании, и с точки зрения логики собственно внедрения. Полагаю, что логика внедрения примерно одинакова в различных отраслях.

Например, мы не случайно выбрали в качестве первого подразделения, где внедряется система, самое подготовленное, чье руководство всячески поддерживало проект, поскольку понимало, что его реализация даст руководителям мощный инструмент для работы и управления.

Ценен и опыт внедрения вертикальных функций (управление отношениями с дебиторами и кредиторами). Научившись их внедрять, мы способны их тиражировать в других подразделениях.

Не так давно SAP выпустила новое решение — mySAP.com. Планируете ли вы в дальнейшем заменить R/3 на более новую систему?

Пока мы остаемся в архитектуре клиент-сервер, однако рассматриваем возможность перехода на Web-архитектуру с использованием mySAP.com как перспективу на будущее.

Сейчас нам выгоднее работать на базе классической архитектуры чисто с финансовой точки зрения — так дешевле. Мы пока работаем с R/3 всего на двух локальных площадках — московской и шереметьевской, используя два «кольца» ATM-сети; баланс удаленных представительств мы консолидируем отдельно. Вероятно, с увеличением числа пользователей и подключением к системе наших удаленных представительств будет разумнее перейти на более перспективное решение.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями