В прошлом году SAP увеличила свой оборот в СНГ вдвое; в нынешнем году компания сохраняет высокий темп — общий рост за год, по предварительным прогнозам, составит еще примерно 40-50%

Марко Буркхардт: «Сегодня наша деятельность более сфокусирована на потребностях заказчика, мы изменили нашу стратегию и позиционируем себя как поставщика решений»

Важным этапом работы компании SAP на российском рынке стал только что завершившийся первый Конгресс. В его программе были включены доклады представителей компании и ее партнеров, посвященные ее стратегии и деталям ее традиционных и перспективных программных продуктов, а также многочисленные выступления заказчиков SAP из различных отраслей отечественной экономики. В прошлом году SAP увеличила свой оборот в СНГ вдвое; в нынешнем году компания сохраняет высокий темп — общий рост за год, по предварительным прогнозам, составит еще примерно 40-50%. C Марко Буркхардтом, управляющим директором SAP СНГ, в преддверии Конгресса встретился редактор еженедельника Computerworld Россия Михаил Зырянов.

Столь быстрый рост потребовал мобилизации всех ресурсов компании, у вас изменилась внутренняя структура, появились новые подразделения, отвечающие за проекты. Какие именно изменения произошли в структуре представительства?

Следует пояснить, что у нас является юридической структурой, а что организационной. В юридическом плане у нас есть представительство, а также локальные компании, в которых мы осуществляем консалтинг и тренинг. Продажи программного обеспечения и частично техническое обслуживание идут из Германии, причем сервис по большей части мы тоже перевели на локальный рынок. С точки зрения менеджмента мы работаем здесь так же, как и в других странах. Наш бизнес состоит из четырех основных направлений: продажи программного обеспечения, продажи сопровождения, консалтинг и тренинг. Сегодня наша деятельность более сфокусирована на потребностях заказчика, мы изменили нашу стратегию и позиционируем себя как поставщика решений. Мы предлагаем заказчику конкретное решение, то есть помогаем им максимально быстро перейти к эксплуатации системы. Сегодня мы занимаемся не только продажами, мы охватываем всю цепочку и считаем, что сделка завершена, только когда клиент действительно работает на этой системе. Отсюда вытекает, что мы должны по-другому позиционироваться, предоставлять наши предложения по реализации проекта и взять на себя ответственность за достижение соответствующего результата. Этим и вызвана реорганизация нашей структуры, в которой были образованы пять новых секторов. Во главе каждого сектора стоят два человека — директор по продажам и директор по проектам. Их заработная плата четко связана с достижением конечной цели, а сегодня такой целью является достижение конкретного результата на проекте.

По согласованию с клиентом мы составляем план работ до конца года, там определена функциональность системы, которую предстоит внедрить, число рабочих мест и другие точные характеристики. Наша цель — чтобы каждый менеджер проекта знал, что, к примеру, за девять месяцев он должен реализовать систему на 200-300 пользователей. Я ставлю это в центре внимания всех проектов, вне зависимости от того, кто их выполняет — мы или наши партнеры. Если на рынке кто-то внедряет проекты SAP, мы будем требовать, чтобы за девять месяцев внедряли 200-300 пользователей. Если любой проект — будь то наш, или наших партнеров, не реализуется за девять месяцев, такой проект удачным назвать трудно, и нам придется разбираться, в чем дело. Мы не раз доказывали: у российских заказчиков можно внедрять системы SAP на 200-300 пользователей за девять месяцев. Но при этом клиент тоже должен выполнять свои собственные «домашние задания». Если он, например, не может нам дать план счетов, не может сказать, какие балансовые единицы и какие структуры существует на предприятии — в этом случае мы бессильны. Менеджеры компании-клиента должны принимать четкие решения. Это — важное условие успеха любого проекта.

При этом мы стремимся работать с партнерами, начали активно подключать их консультантов в наши проекты. Мы сами работаем с этим рынком, и в то же время даем партнерам возможность нарастить их оборот. С нами они всегда смогут генерировать дополнительный оборот. Я не против того, чтобы партнер вел проект, но должно выполняться «железное» правило: девять месяцев — 200 пользователей. Как это сделать — пусть партнеры думают самостоятельно.

Насколько сильна конкуренция между вами и вашими партнерами? Как вы относитесь к тому, что партнеры порой выигрывают, соревнуясь с SAP?

Сейчас у нас работает около 100 консультантов, а у партнеров 150-200, и особой конкуренции между нами я не вижу. Мы не намерены полностью занять консалтинговый рынок, но мы хотим следить за качеством наших проектов и проектов наших партнеров. Если они способны обеспечить те требования, которые мы к ним предъявляем, они могут действовать самостоятельно.

С другой стороны, есть немало других консалтинговых задач, есть и поставка техники, и сетей, и бизнес-реинжиниринг. На многие вещи мы вообще не претендуем. Мы не хотим заниматься реинжинирингом, мы хотим заниматься стратегическим консалтингом там, где это связано с внедрением решений SAP, где определяются основные показатели работы клиента, необходимые для управления ее бизнесом. Мы не стремимся во что бы то ни стало заниматься реорганизацией предприятий, мы не хотим выполнять аудит.

В последнее время многие компании отрасли информационных технологий хотят развивать свой бизнес в плане предоставления услуг по внедрению программных продуктов SAP, и мы готовы помогать им в этом. Поле деятельности обширное, и работы здесь хватит всем. Мы постараемся обучить партнеров, чтобы на основании нашего стандарта, нашей методики продукты SAP они могли внедрять максимально быстро. Самым лучшим партнером для нас является тот, который за девять месяцев внедряет систему на 200 пользователей, причем самостоятельно. Мы же просто помогаем специальной функциональностью или новыми продуктами.

Насколько я понял, формула «девять месяцев — 200 пользователей» опирается на вашу методику. Насколько быстро приживается методика быстрого внедрения на российской почве?

Конечно, требуется некоторая адаптация к российским условиям. Здесь гораздо больше вопросов, которые связаны с «политикой», чем с реальным внедрением системы. Приходится больше работать с менеджментом. В России ускоренный метод использовать несколько труднее, потому что и клиент должен быть готов к тому, чтобы быстро принимать соответствующие решения. К сожалению, на некоторых проектах ситуация не такова. Поэтому внедрять так же быстро, как на Западе, не всегда получается. Однако, если все необходимые факторы складываются хорошо и менеджмент готов к сотрудничеству, схема быстрого внедрения работает.

Как правило, системы уровня R/3 внедряются год или больше, а за это время меняется ситуация, меняются ориентиры, бизнес-цели, структура. Какой выход предлагает в этом случае корпорация?

На Западе процесс внедрения развивался объективно по-другому. Там, например, в рамках крупного концерна много юридически самостоятельных фирм, которые имеют свободу в принятии решений. Процессы внедрения системы постепенно охватывают эти фирмы и развиваются дальше. Здесь чаще основные решения принимаются в штаб-квартирах крупных компаний. В таких компаниях трудятся десятки тысяч людей, и ни одна стратегия внедрения не поможет за один год обеспечить десятки тысяч пользователей систем. В общем случае наша стратегия понятна — мы хотим внедрить систему на одном предприятии, достаточно маленьком, в полном масштабе, всю функциональность — и на уровне холдинга, на уровне отчетности для менеджмента. Это тоже сложный процесс. Здесь очень важно быть в контакте с людьми, ответственными за принятие тех или иных решений. Встретиться с главным бухгалтером крупного холдинга бывает не так просто. Но в любом случае в центре внимания, независимо от того, какие функциональности внедряем, мы ставим ту же задачу: обеспечить результат в течение девяти месяцев. Мы можем внедрять любые средства — например, только для расчета заработной платы, если это необходимо в данный момент на предприятии. Что именно выбрать, должно решить руководство.

Четкая постановка задачи — это дело менеджмента, потом нужно сделать в установленные сроки проект, который бы дал экономический эффект, определив объем задач, которые можно за этот срок сделать. Чем больше функциональности, тем больше понадобится ресурсов, больше будет и штат проектной группы.

Я категорически не согласен с высказываниями, что SAP внедряется долго, не дает результата и требует много денег. Я могу сделать в течение трех лет проект на 40 млн. долл. В Америке такие проекты и ведутся. Инвестируют сразу десятки миллионов, подключают 50-100 специалистов из консалтинговой фирмы, и они внедряют систему сразу на 5 тыс. пользователей. Как показывает наш опыт, в России это пока невозможно. Если я хочу продать систему на 500 пользователей, я должен найти у заказчика 500 сотрудников, которые будут работать с системой. Многое зависит от обучения людей.

Сформировалось ли сообщество пользователей вокруг SAP в России, что оно собой представляет?

Мы знаем, что наши клиенты между собой общаются очень тесно. Действительно, косвенно такое сообщество есть. Однако официального сообщества по типу западного, формально учрежденного, у нас нет. Я немного побаиваюсь излишнего администрирования. Но в принципе компании, которые работают с нашими решениями, друг друга знают и плотно работают. Но в основном мы получаем информацию через проекты, а не через сообщество. Фокус нашей деятельности — увеличение качества и расширение проектов.

Насколько российские предприятия готовы к внедрению таких проектов? Что является главным препятствием для внедрения?

В действительности российские предприятия готовы к внедрению. И общая ситуация в стране требует, чтобы бизнес-процессы были автоматизированы. Я не буду говорить, что им нужно купить продукты SAP (хотя желательно), но с точки зрения управления они стоят на стадии (я не хочу никого обидеть), на которой российские предприятия, внедрившие систему SAP, стояли несколько лет назад. Решения SAP используются для интеграции внутренних подразделений предприятия, и это дает значительный экономический эффект, дает информацию для управления компанией, обеспечивая менеджерам информацию для принятия правильных управленческих решений. Кроме того, важно предоставить информацию инвесторам, которые хотят знать, куда идут их деньги. Предприятия в России должны пройти этап автоматизации бизнес-процессов.

Самые передовые из них уже поняли необходимость нового подхода, однако есть и такие, которым пока это не нужно. Но это тоже нормально, потому на рынке не бывает предприятий в абсолютно одинаковой ситуации.

Какие препятствия встречается во внедренческих проектах наиболее часто?

Это сложный вопрос, специфика бывает самая разная. У многих крупных предприятий в России нет конкретного собственника. Как только появляется собственник, он сразу ставит вопрос о состоянии финансов. Учет затрат — это наш основной предмет. Как только появляется прозрачность в области финансов, автоматически возникает желание и возможность лучше управлять бизнесом, решать вопросы, связанные с производственным процессом, планированием, бюджетированием. Появление инвесторов очень сильно помогает сдвинуться с места. Если посмотреть на проекты SAP, то основное препятствие на их пути — ошибки в управлении проектом, недостаточное понимание важности такого проекта со стороны менеджмента. Надо регулярно встречаться с представителями руководства, как минимум раз в месяц, и желательно, чтобы они проходили вместе со специалистами из SAP.

Как меняется российский заказчик?

В своем развитии заказчик проходит несколько фаз. Первая фаза — энтузиазм, потом возникают некоторые трудности, не все так получается, как они хотят, и происходит некоторый спад активности. Затем следует консолидация, заказчик начинает серьезнее смотреть на процесс, более профессионально. Тут начинается вторая фаза, когда они принимаются серьезно работать над проектом, учитывая свой первый опыт. У каждого клиента во время внедрения изменяется взгляд на проект. Даже самые опытные на первом этапе склонны думать, что они быстро справятся. Все клиенты растут с проектом. В следующем году нам предстоит очень серьезная работа на многих предприятиях, они будут увеличивать количество пользователей, потому что они уже прошли эту фазу. И понимание приходит значительно быстрее. Скоро у нас будет несколько больших проектов на 3-5 тыс. пользователей. Это серьезный уровень, который позволяет сопоставлять внедрения с работой SAP в Германии, даже в Соединенных Штатах. По численности же персонала многие российские фирмы сравнимы с американскими.

Каково, по вашим наблюдениям, состояние российской экономики?

Экономика заметно развивается. Впервые у государства положительный бюджет. Конечно, это связано с высокими ценами на нефть. Делаются большие инвестиции, в первую очередь в машиностроение, то есть необязательно сырьевые отрасли. Хорошо, когда можно понять, что планирует правительство. Понятно, куда надо двигаться, как планировать наш бизнес, развивать его. Мы рассчитываем на долгосрочный бизнес, у меня есть план развития бизнеса на следующие пять лет. Кроме того, мы предлагаем хорошие решения для бизнеса, которые помогают развиваться российским компаниям.

Я уверен, что через пять лет в России 5 тыс. человек будет работать в компании SAP. Сегодня же у нас 260 сотрудников.

Насколько сегодня востребовано традиционное предложение SAP — автоматизация внутренних бизнес-процессов? Не преобладает ли потребность в решениях уровня business-to-business?

Сейчас основное, на чем предприятия могут получить реальную выгоду, — это интеграция подразделений между собой. Мы тоже идем в направлении продвижений решений для В2В на российском рынке, но я почувствовал, что предприятия сейчас не готовы тратить на это деньги. С другой стороны, с точки зрения технологии мы предоставляем каждому клиенту решение для работы в Internet, которое позволяет делать все — от интеграции, финансового учета внутри компании до обработки бизнес-процессов через Internet. Далее, от выхода на рынки в Internet до образования отдельных порталов, которые могут объединить любое решение на предприятии и связать это предприятие с внешним миром. Каждому клиенту, кто заключает с нами контракт, мы предоставляем такое Internet-решение. Другой вопрос, будет ли клиент его использовать в ближайшем будущем. У SAP AG сейчас работает больше 6 тыс. программистов, и они каждый день создают что-то новое. Если клиент захочет развернуть на предприятии B2B — мы сможем предложить ему решение. Но заниматься B2B без управления материальными ресурсами на складе абсолютно нецелесообразно. А как раз управления материальными ресурсами решение B2B и не включает. Если собрать все эти компоненты, которые мы предлагаем, вместе — вот тогда получится хорошее решение.

Сейчас происходит своеобразный возврат к интеграции, к повышению экономического эффекта за счет консолидации и увеличения прозрачности данных.

Встречается мнение, что российские пользователи консервативны, поэтому предпочитают проверенные решения. Справедливо ли это, с вашей точки зрения? Насколько в связи с этим велики перспективы у mySAP.com и есть ли уже круг потенциальных пользователей, которые готовы внедрять такого уровня технологии?

У меня есть сомнения относительно консервативности, напротив, многие наши пользователи, особенно из сферы информационных технологий, стремятся к новейшим решениям. Даже если мы им предлагаем обкатанное решение, они отказываются и хотят самое новейшее.

С другой стороны, предприятиям вначале нужно автоматизировать внутренние процессы, а потом уже устанавливать внешние связи. Сейчас существует большой спрос на R/3, она отличается от функциональных возможностей

mySAP.com. Хотя можно сказать и так: mySAP.com — это R/3 на базе Internet-технологий. Но в mySAP.com есть и новые функциональности. Есть все отраслевые решения: банковские, для металлургии, энергетики, нефти и газа и т.д. Когда клиент получает R/3, он получает 15 компакт-дисков, получая mySAP.com, он получает внушительный пакет весом 13 кг, где более 200 дисков. mySAP.com — это огромное количество продуктов. Раньше мы предоставляли один продукт, теперь же мы начинаем предоставлять семейство продуктов, которые интегрированно работают. С точки зрения внедрения значительных изменений здесь не произошло. В центре нашего внимания по-прежнему интеграция между подразделениями, отчетность для менеджмента, выход на клиента, управление производством и бюджетирование. Все эти вопросы решаются на основании новейшей технологии, предоставляемой на русском языке с адаптацией к требованиям российского законодательства. 25% контрактов мы подписали на mySAP.com уже в прошлом году. В этом году практически все контракты мы делаем под mySAP.com. При этом заключается один контракт, в рамках которого предлагается огромное разнообразие решений. Клиент получает доступ практически ко всем решениям. К тому же это единственный программный продукт такого класса на рынке, который полностью русифицирован. У нас есть возможность предоставить заказчику Internet-функциональность, связать ее с уже внедренной функциональностью и дать заказчику максимально эффективное решение.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями