Стать первыми на рынке ИТ-услуг

Стратегия и тактика работы компании Siemens Business Services в России

В недавнем прошлом на компьютерном рынке России была хорошо известна компания Siemens Nixdorf, на базе которой, в результате проведенной концерном Siemens реорганизации, была создана компания Siemens Business Services (SBS). Совместно с двумя департаментами Siemens — Information and Communications Networks и Information and Communications Mobile — компания образует единое бизнес-направление Information and Communications. На вопросы редакторов журнала «Открытые системы» Натальи Дубовой и Дмитрия Волкова, касающиеся стратегии и тактики работы компании в России, отвечают директор подразделения IT Servicе & e-Business Solutions представительства SBS в России Дирк Бакхауз, директор представительства по развитию бизнеса Дмитрий Орлинков, старший менеджер Максим Камбулов.

Дирк Бакхауз: «Трудно было отказаться от поставок оборудования и программ и зарабатывать только услугами, однако мы пошли на это, и сейчас SBS — ведущий в Европе поставщик полного набора ИТ-услуг»

Дирк Бакхауз (ДБ): SBS возникла в 1995 году как совместное предприятие Siemens Nixdorf и ИТ-подразделения концерна Siemens со 100-процентным участием капитала Siemens. В то время Siemens Nixdorf выступала поставщиком программного и аппаратного обеспечения не только в Германии, но и по всему миру: ПК, Unix-серверы, мэйнфреймы, банкоматы, торговое оборудование. Кроме того, компания поддерживала такие направления работ, как консалтинг и системная интеграция. В 90-х годах стало ясно, что успех компании будет зависеть о того, сможет ли она найти свою нишу на изменяющемся рынке.

Параллельно с созданием SBS начался поиск партнеров для работы по таким направлениям деятельности Siemens Nixdorf, как продажа компьютеров и иного оборудования для банков и торговли. Была достигнута договоренность с компанией Fujitsu о создании совместного предприятия Fujitsu Siemens Computers для работы на европейском рынке.

Дмитрий Орлинков: «Наша задача — ?продать? кадры, прежде подготовленные для себя»

Дмитрий Орлинков (ДО): Siemens Nixdorf занималась в России преимущественно проектами по кредитной линии. С точки зрения оборотов эта деятельность до сих пор основная, а имя компании по-прежнему ассоциируется с «Гермесом». Вместе с тем развивалось направление свободного бизнеса, имелись зачатки подразделений, самостоятельно зарабатывавших деньги на российском рынке. И сейчас ничего революционного не произошло, однако, если до сих пор наша работа на свободном рынке затруднялась отсутствием собственных ресурсов, то теперь ситуация резко изменилась. Произошедшие изменения обусловлены желанием создать в России новую организацию, которая сможет продавать услуги, то есть заниматься тем, что SBS успешно делает во всем мире.

Можно ли уже говорить о каких-то результатах реорганизации?

ДБ: Могу с уверенностью сказать, что это был сложный, но правильный путь. Сегодня оборот SBS составляет 5,8 млрд. евро (26% оборота Siemens), а компания после объединения с Siemens IT Service по предоставлению всего спектра ИТ-услуг занимает первое место в Германии, второе в Европе и восьмое в мире. Fujitsu Siemens стала одним из трех ведущих поставщиков компьютеров в Европе. Отделение бизнеса ИТ-услуг от поставок оборудования позволило сгруппировать силы на главных направлениях.

Какая доля в обороте компании SBS приходится на Россию?

ДБ: Мы считаем, что с «Гермесом» российский рынок для SBS дает 2-3%, а без него — меньше 1%. По нашим наблюдениям, рынок ИТ-услуг в России растет ежегодно на 16-17%, причем доля на нем SBS может расти гораздо быстрее. Наша ближайшая цель — 3-4% российского ИТ-рынка. Однако мы осознаем, что эта доля не соответствует нашим конечным целям в Европе и поэтому намерены увеличить наш штат до 300-400 человек, а также привлекать мощности российских технологических компаний на основе лизинга или принимая участие в их капитале.

ДБ: Мы оптимистично оцениваем перспективы мобильной коммерции в России. Основные проблемы здесь: распространение устройств для пользователей, коммуникационные возможности регионов и информационная безопасность. С технологической точки зрения расцвет электронной коммерции и мобильного бизнеса может наступить уже через три-четыре года, преимущественно в банковской сфере и торговле. Конечно, если экономические условия будут благоприятными.

ДБ: Мы рассматриваем таких производителей, как Hewlett-Packard или IBM, в качестве конкурентов только в узком контексте, наши основные оппоненты — PriceWaterhouseCoopers, Ernst&Young. Сильная сторона SBS в том, что мы можем предложить всю цепочку услуг, опираясь не только на свои знания и умения, но и на все продукты и технологии Siemens.

Как вы качественно оцениваете российский рынок?

ДО: Российский рынок, в особенности за последний год, сильно изменился. Финансово-экономические группы, которых мы считали своими основными заказчиками, превращаются в интегрированные корпоративные структуры. Это означает, что существенно меняются и системы управления этими структурами. Если раньше все решали финансисты, то теперь — управленцы, которым важно в реальном времени знать, что происходит в компании. Как результат наша направленность на создание для таких клиентов правильной инфраструктуры управления стала востребована.

Мы намерены перейти от советов к их реализации, взяв на себя всю ответственность за проект на всех этапах его жизненного цикла. Максим Камбулов, старший менеджер SBS

Максим Камбулов (МК): Нам удалось за последний год приучить крупных клиентов к мысли, что Siemens может предоставлять и консалтинговые услуги. Свою главную задачу мы видим в том, чтобы не просто советовать, как организовать хозяйственные процессы, а перейти к реализации этих советов. Сегодня же ситуация на рынке такова, что советовать могут многие, а реализовывать — единицы. Иногда мы конкурируем в тендерах, а потом победитель приходит к нам с просьбой поделиться нашими ресурсами для реализации проекта. В области систем управления ресурсами предприятия в России недостаток компетентных кадров, поэтому любой проект предполагает формирование сборной команды от разных поставщиков услуг. Однако мы всегда берем на себя ответственность за полную реализацию и сопровождение проекта.

Какого уровня клиенты интересны для SBS?

ДО: В основном мы работаем со средними и крупными корпоративными структурами. Например, нам интересно работать с холдингами. Существенно, чтобы клиенты были готовы к тому, чтобы пользоваться услугами внешнего консультанта. При этом они должны понимать, что реализация комплексных проектов под силу только компании, которая в состоянии взять на себя всю ответственность с финансовой точки зрения. В этом отношении многие российские компании не могут с нами конкурировать. Существенно, чтобы клиент прошел определенные стадии «ИТ-делания», в котором встречаются две крайности. Либо все делается силами собственных специалистов, либо для всех задач нанимаются люди извне. Ни то, ни другое удовлетворительного результата не дает.

Сейчас, например, мы ведем проект в МПС. Здесь все, что связано с телекоммуникациями, выделено в отдельную компанию, «Транстелеком», задача которой — построение правильной инфраструктуры обмена информацией на территории России. Нами будет предложено интегрированное решение, которое мы будем сопровождать на всех этапах его жизненного цикла.

Когда клиент соответствует нашему идеалу (пример — МПС), мы можем предложить ему всеобъемлющий подход. Чаще всего у такого клиента часть задач уже решена, есть партнеры, уже выполнившие определенную работу, имеется планирование. Но, как правило, нет общей концепции, и клиент понимает, что трудно свести воедино локальные достижения в разных областях. Если удается объяснить, что мы ничего не пытаемся выбросить и не собираемся вытеснять партнеров, то тем самым частично решается проблема ресурсов. Мы, естественно, не можем делать проекты только собственными силами, да это и невыгодно для клиента, потому что мы иностранная компания и наши ресурсы иногда обходятся дороже.

Итак, речь идет прежде всего о крупных клиентах?

МК: Разные типы услуг предполагают наличие разных клиентов. Что касается направления ERМ, здесь проявляется общая тенденция к реструктуризации. Предприятия, раньше бывшие самостоятельными, переходят под крыло холдингов, либо отраслевых, либо финансово-промышленных групп. Теперь помимо собственных требований предприятию нужно учитывать и требования управляющей компании. Яркий пример тому — энергомашиностроительная отрасль, в которую Siemens вовлечена очень серьезно, в том числе имея долю в ряде предприятий. Здесь серьезная работа ведется не только на уровне конкретных заводов (с ними давно налажены хорошие связи и реализовано много проектов), но и на уровне управляющей компании «Силовые машины», которая в свою очередь является одним из подразделений группы «Интеррос».

Поэтому нельзя сказать, что мы не работаем с отдельными заказчиками — скажем, отдельными промышленными предприятиями. Но те отрасли, которые мы выбираем, и те заказчики, на которых мы ориентируемся, так или иначе оказываются в рамках определенных управляющих структур. Это же происходит и в проекте в МПС. Имеется масса дочерних компаний, которые занимаются несмежными видами деятельности — телекоммуникациями, финансами и т. д. В рамках больших проектов мы можем браться за отдельные части. Самый главный критерий — готовность предприятия, понимание им своих целей и осознание необходимости изменений.

Можете вы ли выделить приоритетные для вас отрасли?

ДО: Есть отрасли, в которых мы работаем традиционно, а есть новые. Например, мы не занимались транспортом, а потом решили направить туда определенные усилия, и это оказалось небесполезным. Теперь мы считаем железнодорожный транспорт одним из существенных для себя направлений. Таким же образом сейчас начинаем заниматься авиационным транспортом. Что касается телекоммуникационной отрасли, здесь у нас пока не много успехов. Есть управленческий проект для «Транстелекома» как часть работы в МПС. Мы собираемся развивать там и другого рода бизнес, связанный с телекоммуникациями, для чего много работаем с департаментами, которые отвечают за сети, за передачу данных, за мобильные устройства. Есть планы совместных действий с мобильными операторами. Это очень важно, поскольку для концерна Siemens в целом работа с отраслью связи — одно из самых приоритетных направлений в России. Можно упомянуть еще одну группу заказчиков — транснациональные компании, присутствующие в России и хорошо знающие марку Siemens. В основном это германские и австрийские компании: Dresdner Bank, австрийское торгпредство и т. п.

ДБ: В экономическом развитии Европа отставала от Америки на три-четыре года. Что касается рынков Западной Европы, России и США, то я бы рассматривал Европу и Россию в одной связке, причем стандарты на этих рынках продвинулись далеко вперед. Что касается консалтинга, то здесь между Западной Европой и Россией существуют большие различия, которые относятся не к консультантам, а к клиентам. В Европе высококвалифицированный консультант хорошо справляется с проектом, потому что он работает с квалифицированным клиентом. В России силами квалифицированных консультантов не всегда можно достичь должного успеха, поскольку на предприятиях еще не сформированы структуры, способные помогать бизнесу. В России циклы сбыта и циклы внедрения дольше, а процедура принятия решения у заказчиков не вполне прозрачна для подрядчиков.

ДБ: Мы очень внимательно исследовали рынок Германии и переговорили здесь с потенциальными партнерами. Общались на эту тему и с коллегами из Швейцарии и Австрии. Пока вырисовывается следующая картина: мы будем желанным партнером для немецких компаний по оффшорным проектам только в том случае, если станем ориентироваться на собственных разработчиков и вести проекты самостоятельно. Конечно, в России есть потенциальные партнеры для оффшорного программирования, и мы ведем с ними работу.

Каковы особенности работы SBS по внедрению ERМ-решений в России?

МК: Во-первых, мы предлагаем комплексные проекты, в том числе и на базе mySAP.com. Во-вторых, проводим структурное обследование хозяйственных процессов заказчиков относительно функциональности mySAP.com. И третье — послепроектный консалтинг. Даже в рамках генподряда, когда мы несем ответственность за весь проект в целом, первым шагом, который и влияет на конечное решение о внедрении, является структурное обследование предприятия. Такое обследование сейчас делают многие, но изюминка нашей работы состоит в том, что мы выделяем обследование в отдельный этап, а затем фиксируем цены и сроки проекта, неся полную финансовую ответственность за реализацию. Фиксированной цены на российском рынке не предлагает сегодня ни одна компания. Такую работу мы провели, например, на Ленинградском металлическом заводе. При этом нам не обязательно продавать mySAP.com, не обязательно продавать услуги по внедрению — мы можем позиционироваться как поставщики услуг обследования предприятия, результат которого заказчик может затем передать другому подрядчику.

Систематическая работа по внедрению ERМ-решений ведется только в течение года, за который выполнено три проекта. Закончено обследование на ЛМЗ, и они хотят видеть нас в роли консультантов, ведется проект в компании «Транстелеком» по внедрению R/3. Ну и самый главный проект сейчас — это внедрение mySAP.com для ООО «Сименс».