Задача нового генерального менеджера российского представительства Bull — привить на «французскую» почву американский менеджмент

Александр Чуб: «Сейчас наша задача — выйти за рамки хорошо освоенных проектов в государственном секторе и более прочно утвердиться в банковском секторе»

Александр Чуб известен как человек, немало способствовавший преуспеванию бизнеса Hewlett-Packard в странах СНГ. О смене места работы и планах на новом поприще с генеральным менеджером российского представительства Bull беседует заместитель главного редактора еженедельника Computerworld Россия Дмитрий Гапотченко.

Первый вопрос почти очевиден — что побудило вас из такой большой и динамичной в России компании, как HP, перейти в компанию, мягко говоря, у нас в стране не слишком активную?

Годы работы в НР стали для меня важным жизненным этапом, давшим возможность многому научиться. Это была возможность погрузиться в многообразный мир СНГ, представляя при этом рациональные интересы крупнейшей западной компании, это была редкая возможность в современном деловом мире начать строить бизнес с нуля. Сегодня я считаю этот этап завершенным.

Мое решение о переходе в Bull обусловлено рядом обстоятельств. Но я остался в ИТ-бизнесе, и поскольку нынешняя Bull основной упор делает не на продвижении собственных технологий, а на системной интеграции, предоставлении услуг, управлении проектами и организации дистрибуции, то род моей деятельности несколько изменился. Также новым в моей деловой карьере стал уровень ответственности и деловых полномочий. Сменилась и окружающая бизнес-среда и бизнес-культура.

Кстати, размеры бизнеса Bull СНГ сопоставимы с теми, которые были под моим контролем на предыдущем месте работы. И я могу сконцентрироваться на проблемной части работы, а не заниматься «привыканием» к новым масштабам и всему, что с ними связано.

Немаловажно для меня было и то, что я смог взять часть своей старой команды.

Вы уже работали в Bull — около семи лет назад. На ваш взгляд, есть ли различия между «тогда» и «сейчас»?

Сегодня Bull в СНГ — это компания с оборотом в 30 млн. долл., имеющая в своем штате около 70 сотрудников и имеющая на своем счету несколько крупных проектов, выполненных для корпоративных заказчиков. Сейчас наша задача — выйти за рамки хорошо освоенных проектов в государственном секторе и более прочно утвердиться в банковском секторе, обозначить серьезность своих намерений в сфере телекоммуникаций и промышленности. Принципиальное значение имеет, на мой взгляд, развитие партнерской сети, мы стремимся стать более открытыми для равноправного сотрудничества с местными фирмами и создали для этого все требуемые предпосылки. Мы выходим на рынок дистрибуции. И у нас новые подходы к информационной политике.

Платежеспособных сегментов не так уж много, они на виду. На них точат зубы все крупные игроки, большинство из которых начали активные действия далеко не вчера. Западные производители, кроме того, могут позиционировать свои разработки как уникальные. Техника же, которую поставляет Bull, в немалой степени «синтетическая» — процессоры от Motorola, операционная система от IBM... За счет чего Bull может потеснить конкурентов?

Боюсь, что я не смог бы назвать сегодня ни одной компьютерной компании, самостоятельно производящей и предлагающей заказчику весь спектр товаров и услуг, составляющих какое бы то ни было законченное уникальное решение в области информационных технологий. С другой стороны, очевидна тенденция к унификации основных программных и аппаратных средств.

Поэтому конкурентные начала в современном компьютерном бизнесе во многом вынесены за рамки производственных технологий и определяются в основном умением перевести проблемы заказчика на язык современных информационных систем, эффективностью управления проектами на стадиях разработки и реализации, предоставлением широкого комплекса дополнительных услуг, включая схемы финансирования проекта. К конкуренции мы готовы всерьез. Кроме того, ИТ-рынок стран СНГ динамично развивается, и я далек от мысли считать его условно поделенным и/или требующим нового передела.

Вопрос был о другом. Я не утверждал, что рынок поделен, я говорил, что многие из ваших конкурентов гораздо более известны — вообще или на конкретных рынках, более мощны, имеют в качестве наглядной агитации уже завершенные проекты или уникальные технологии.

Повторюсь, сказав, что технологии сегодня — это продукт, доступный и продаваемый не только производителем. С другой стороны, есть набор действительно уникальных критериев, обусловливающих успех в бизнесе: сформулированная стратегия, организационная схема, подготовленные кадры, формы регионального присутствия, политика партнерства, информационная политика. Адаптированность технологий и продуктов для российского рынка, их локализация, обеспечение поставок и сервиса гораздо важнее для интегратора, нежели технические характеристики поставляемого оборудования.

Анализируя состояние дел Bull, я нахожу его вполне удовлетворительным, хотя не могу назвать свое состояние беззаботным.

Европейские компьютерные компании — Siemens, Olivetti, Bull — пришли в Россию еще при старой власти, были хорошо известны. Однако сейчас они явно отступили на второй план, особенно на «свободном» рынке. Нет ли в этом какой-либо закономерности?

Я не хотел бы исследовать сейчас закономерности развития бизнеса европейских компаний в России, хотя тема, на мой взгляд, интересна. Что касается Bull в СНГ, то повышение конкурентоспособности компании именно в сегменте «свободного рынка» является одной из моих главных задач на ближайший год.

При этом преимущество американцев заключается в умении создавать привычную для себя бизнес-среду, налаживать зарекомендовавшие себя эффективные механизмы ведения бизнеса. Этому стоит поучиться.

Вторая задача, поставленная перед российским офисом Bull, — войти в дистрибьюторский канал. За счет чего? Конкуренция велика, маржа — не слишком, резкого роста объемов продаж не ожидается.

У Bull есть интересные рынку продукты (свои собственные и эксклюзивно представляемые нами), есть понимание того, как следует организовать систему их продвижения на рынок, есть необходимые для этого ресурсы. При этом я не стал бы преувеличивать абстрактно высокую степень конкуренции и непривлекательно низкую степень прибыльности: требуется точная сегментация, все остальное просчитывается.

Прошлым летом уже звучало заявление, что «мы двинем NEC в массы». И что?

Интересное начинание, полностью его поддерживаю. Моя задача перевести его из состояния декларации в набор последовательных практических действий с предсказуемым положительным результатом. Это вполне достижимо и во многом зависит от эффективности нашей партнерской политики. Формы партнерства могут быть разные, в том числе и прямые инвестиции. Я абсолютно уверен, что среди крупных компаний, которые у всех на слуху и на виду, есть интерес к такого рода партнерству.

По тому, сколько говорилось о создании системы, инфраструктуры и т. д., я понял, что французскую компанию ожидает некая «вестернизация». А вообще, есть какая-нибудь разница — в духе, стиле бизнеса — между французской и американской компаниями?

Международная компания, какой бы она ни была по своему происхождению — американской, французской, немецкой, должна уметь эффективно адаптироваться к местным условиям ведения бизнеса. Поэтому внешний интерфейс многих компаний выглядит похоже. Другое дело, как организованы внутренние процессы и процедуры, определяющие итоговую эффективность компании, какова философия управления бизнесом, внутренняя атмосфера. Опыт, приобретаемый в Bull, для меня нов и интересен.

У Bull «интерфейс» довольно сложно устроен. Имеется президент, который есть «интерфейс» наверх и в сторону — к французскому правительству, и генеральный менеджер, который есть «интерфейс» в Россию. Может быть, этот вопрос надо задавать президенту, но как в представительстве дошли до такой сложной системы?

Я не вижу здесь особенных сложностей: речь идет о разделении представительских и управленческих функций, что на сегодняшний день выглядит вполне оправданно и логично.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями