Инвестиции западных поставщиков систем ERP свидетельствуют о позитивных сдвигах в нашей экономике и о повышении их интереса к отечественному рынку

Мария Ильина: «Через два-три года отечественный рынок систем среднего уровня вырастет до 60 млн. долл.»

Frontstep CIS, недавно образованная на базе компании «Сокап», занимается продвижением на отечественный рынок системы планирования ресурсов предприятия (ERP — enterprise resource planning) SyteLine. По мнению генерального директора компании Марии Ильиной, инвестиции, которые делает Frontstep (ранее Symix) в свое российское представительство, свидетельствуют о позитивных сдвигах в нашей экономике и о повышении интереса западных поставщиков к отечественному рынку. Об отечественном рынке ERP-систем среднего уровня с Марией Ильиной беседуют редакторы журнала «Открытые системы» Наталья Дубова и Дмитрий Волков.

Рынок ERP-систем для предприятий среднего размера активизируется. Чем вы это объясняете?

Действительно, в ряде известных нам отраслей происходит подъем. Правда, следует учесть, что мы изначально ориентировались на профильный рынок, рынок молодых динамичных предприятий, и программное обеспечение, которое мы поставляли, охватывало пять отраслей промышленности, поэтому я не могу говорить за всю отечественную экономику. Наши профилирующие отрасли — машиностроение, деревообработка, тара и упаковка, полиграфия, пищевая промышленность. Можно сказать, что это типичный средний рынок, хотя предприятия очень не любят этот термин: никто не хочет считать себя «средним». Мы позиционируем свою систему как решение для предприятий с годовым оборотом от 10 млн. долл. и с численностью до 5 тыс. человек.

В условиях относительной экономической стабильности предприятия начинают испытывать серьезную потребность в эффективном управлении, когда грамотно развернутая автоматизированная система может принести реальную пользу. Сегодня здесь стараются учитывать перспективу — думают о том, как прожить не только текущий год, но и следующие два, пять лет и т.д. Руководители стали по-иному мыслить, причем мы наблюдаем эти изменения буквально последние полгода. Возникает новый тип топ-менеджера: это молодые руководители, часто выросшие на предприятии, прошедшие путь от мастера цеха до директора. За систему ERP такой менеджер платит из собственного кармана, но возьмет он от нее все, что она может дать.

Почему такую систему приобрести выгодно?

Потому что затраты окупаются в течение года-полутора, и можно получать гораздо большую прибыль благодаря эффективному оперативному контролю, а убытки и потери без нормального управления могут намного превышать инвестиции. Вообще, правильнее считать не экономический эффект, а то, сколько предприятие потеряет, если вовремя такую систему не установит. Большинство современных руководителей это уже понимают, и хотя не знают теории МRP/ERP, зато могут четко сформулировать, чего хотят от автоматизации: рассчитывать потребности предприятия с учетом незавершенки, остатков на складах, заказов поставщику, поставок клиентам и т. д. Просчитывается каждый день — так руководитель, сам того не осознавая, вырабатывает принципы МRP/ERP. Еще год назад руководители с трудом формулировали свои цели и при этом в основном употребляли слова общего характера — хочу получить прозрачность управления, полный контроль над производством. Но внедрение системы невозможно без численных параметров. Сегодня директор предприятия способен определить свои потребности в конкретных цифрах и терминах.

Откуда они берут эти цифры?

Все просчитывают. Это и есть главная перемена в менталитете российского менеджмента. Самое интересное, что речь идет не о руководителях, прошедших обучение на модных курсах или бизнес-программах либо имеющих опыт работы в западной фирме. Это люди из глубинки, самостоятельно достигшие такого уровня по результатам развития собственного бизнеса. У нас есть клиент — завод «Уралэлектро». Предприятие производит двигатели, низковольтную аппаратуру и продает свою продукцию на Запад, пока под маркой итальянской компании. На этом заводе совсем молодой состав руководителей, все они выросли здесь. Еще в 1996 году банки отказывали им в кредитах, а теперь конкурируют за право работы с ними.

В чем причина процветания?

Они поднялись сами, без каких-либо внешних инвестиций. В определенный момент поняли, что, если не пойти на решительные действия, предприятие погибнет. И начали с того, что ликвидировали нерентабельное производство, начали искать заказчиков, в том числе среди тех западных фирм, с которыми работали еще в советские времена через Внешторг. После того как удалось поднять производство узкой номенклатуры изделий, завод выиграл конкурс на получение консультационного кредита от известной консалтинговой компании, и в течение четырех лет западные специалисты помогали им организовывать эффективное управление. Аналогичный пример — Кореневский завод низковольтной аппаратуры в Курской области.

Какие общие проблемы у таких предприятий?

Основная проблема — нехватка оборотных средств. Но руководство начинает изыскивать способы их извлечения из внутренних резервов, а не выпрашивать из бюджета или у банков, ссылаясь на свое социальное происхождение и роль в национальной экономике. Например, найти оборотные средства всегда можно путем снижения запасов, сокращения или ликвидации нерентабельных производств.

Есть ли у предприятий какие-то критерии выбора ERP-системы?

По существу, таких критериев, на мой взгляд, нет. Руководитель имеет возможность четко сформулировать свои требования, он в состоянии даже посмотреть производственный блок системы и оценить, как реализовано управление ходом производства. С другой стороны, любой поставщик может продемонстрировать, что только у него есть все необходимое для данного руководителя. На деле же мы постоянно сталкиваемся с тем, что ожидания в отношении системы управления производством не оправдываются. В нескольких проектах, приходя к заказчику, где уже была внедрена система, мы сталкивались с тем, что она не делала того, что было обещано. Поэтому основной вопрос, который нам постоянно задают: «А у вас это действительно работает?» А ведь предприятия связывают огромные надежды с подобной покупкой и при общем дефиците средств тратят на нее значительные суммы, и лишь через год-полтора после начала внедрения понимают, что сделали ошибку. К сожалению, нет общедоступных источников для получения объективной информации о том, какими возможностями обладает та или иная система, какое ПО оптимально для данной отрасли и данного типа производства. Поэтому уровень компетентности руководителей в этих вопросах минимальный. Конечно, это прежде всего обязанность консалтинговых фирм, однако многие из них ангажированы, продвигают продукцию определенных производителей, и клиенты это понимают. Мы работаем с компаниями «большой пятерки» и высоко оцениваем эффективность их услуг. Конечно, есть и российские компании, которые заинтересованы в объективных рекомендациях для установки «правильных» программных продуктов, но у них нет ресурсов, чтобы получить необходимый объем знаний.

Каков критерий оценки правильности внедрения?

Таких критериев тоже нет: в России нет ни одного предприятия, на котором бы в течение достаточно длительного времени работала ERP-система. На первых порах это только модули автоматизации учета, а не управления производством. Пока предприятия не переживут этот период, бессмысленно говорить об эффективности внедрения. Но руководители думают о будущем, хотят, чтобы их бизнес развивался. Как внедренческая компания, мы должны знать, куда дальше вести предприятие. Так, после завершения проекта мы объясняем специалистам на предприятии, что они должны делать дальше, как на основе установленной системы добиться эффективного управления производством.

Допустим, предприятие выбрало «правильное» ПО. Какие ошибки могут возникнуть в ходе внедрения?

Типичная ошибка — самоустранение первых лиц от проекта. Директор предприятия активно участвует в выборе системы, потому что именно он решает вопрос оплаты. А когда начинается реализация, вся ответственность перекладывается на нижестоящих должностных лиц. Я убеждена, что руководитель должен рассматривать этот проект как инвестиционный и непосредственно участвовать во внедрении, вникая во все, что происходит. Серьезная проблема — недостаток знаний в этой области.

Почему вы так критически оцениваете отечественные разработки?

Сегодня на рынке есть много хороших российских бухгалтерских программ, а полноценных систем управления производством нет ни одной. Нашим разработчикам не хватает опыта в этой области. Кроме того, отечественные компании не в состоянии сделать необходимые инвестиции в написание системы ЕRP. На Западе ERP существует 20 лет, все это время оттачивалась методика создания таких систем, решения обкатывались на промышленных предприятиях. Их разработка — это колоссальный труд, огромное количество людских ресурсов и материальных вложений. Существует теория MRP/ERP, определяющая универсальную постановку задач для таких систем в любой экономике.

Если российская специфика исчезает, что же ждет российских производителей таких систем?

Они будут продолжать выпускать финансовые продукты, локальные бухгалтерские системы, но в соответствии с международными стандартами. Для отечественных компаний останется еще много ниш. Хотя налицо общая тенденция — поглощение локальных фирм международными корпорациями. Мы это видим на примере Франции, где фактически не осталось локальных производителей систем ERP, а господствуют глобальные производители.

Как обстоят дела с интеграцией ERP и САПР?

Принципы такой интеграции хорошо известны, здесь нет никаких секретов. В машиностроении, например, классическая схема обмена данными между ERP и CAПР осуществляется через решения класса PDM. Однако полноценное подобное решение стоит дорого, поэтому большинство российских предприятий стараются обходиться без них. Это большая проблема, о которой мы знаем, но решить не можем. В наших силах только четко показать разграничение функций — что должно делаться в ERP, что в PDM, что в CAПР. И не стоит дописывать ERР до функциональности PDM, потому что в результате получится уродец.

Как вы считаете, российские предприятия доросли до такой интеграции?

Я убеждена, что им это абсолютно необходимо. Но бедность пока не позволяет. Правильный подход — начинать с САПР, затем развертывать PDM и ERP. Система ERP — это внешняя оболочка, которая объединяет остальные функции. А CAПР и PDM для машиностроения — это как вода, без которой прожить невозможно. Между тем надо уметь интегрировать эти продукты, но такая услуга не появится, пока нет реального спроса на нее.

Существует ли отраслевая специфика систем ERP?

Есть продукты универсальные, применимые во всех отраслях. SyteLine — достаточно специализированное решение для целевых рынков, но никто не реализовал управление производством под заказ лучше, чем Frontstep. Однако это очень трудно объяснить клиенту, поскольку нет возможности продемонстрировать все нюансы системы. Здесь мы и наши клиенты страдаем от недостатка информации аналитического характера. И возникают ситуации, когда предприятие среднего уровня по всем параметрам — клиент Frontstep, но амбициозное руководство согласно лишь на R/3 или BAAN. На установку системы будут брошены огромные материальные и интеллектуальные ресурсы, и она, конечно, заработает, выполняя массу лишних для данного предприятия функций. А многих полезных и необходимых для данной отрасли мелочей у них не будет.

Занимаетесь ли вы сопровождением установленных систем?

Об этом говорить пока рано. У нас есть соответствующая стратегия, но она нужна в основном для будущего. Мы поставили перед собой цель не отставать от выпуска очередных версий системы более чем на полгода. Планируется выпуск шестой версии SyteLine, и мы предлагаем сегодня локализованную предыдущую вместе с дополнительными модулями. Все ведущие разработчики производственных систем помимо ядра — ERP — реализуют множество других приложений. Именно на этом уровне идет конкуренция между производителями — если таких дополнений нет, фирме просто не выжить. Мы выбрали Symix именно потому, что эта компания быстро адаптирует новые технологии и выпускает на рынок новые продукты на их основе: SyteGuide — конфигурирование бизнес-процессов, DataCollection — управление штриховым кодированием, динамический планировщик SyteAPS, наконец, все семейство продуктов для электронного бизнеса в промышленности. Конечно, сегодня российскими предприятиями еще не востребована поддержка работы в Internet, но мы должны ее учитывать, чтобы Кореневский завод, например, смог у нас ее приобрести, когда назреет необходимость. Мы хотим, чтоб клиенты были вместе с нами много лет, хотя у нас короткая история продвижения ERP от Symix, всего три года, но мы стремимся работать именно так.

Как у вас в компании решается кадровый вопрос?

На рынке нет таких специалистов — их надо долго готовить самим. Мы стимулируем сотрудников, стремимся иметь кадры международного уровня. Многие наши консультанты — члены APICS — ассоциации управления запасами и производством; сейчас они получают сертификат CPIM в управлении производством и запасами, чтобы участвовать и в западных проектах. Но их больше интересует российская глубинка, хотя им порой приходится жить в ужасных условиях. Зато они видят реальную отдачу от применения своих знаний на предприятии.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями