Генеральный директор БПЦ о том, что представляет собой сегодня «карточная» индустрия

Анатолий Логинов: «Юридические вопросы платежей без использования Internet отрегулированы практически полностью, нормативная база даже усилена по сравнению с международной в плане обеспечения безопасности банков»

На протяжении шести первых лет своего существования компания «Банковский производственный центр» заявляла о себе как о поставщике решений в области электронных карточек. Ее «коньком» стало создание банковских процессинговых центров, обеспечивающих обслуживание «карточных» продуктов в соответствии с международными стандартами. Однако ничто не стоит на месте. Рынок меняется, и БПЦ тоже. О том, что представляет собой сегодня «карточная» индустрия, и о новых направлениях деятельности компании рассказывает ее генеральный директор Анатолий Логинов, с которым беседует научный редактор еженедельника Computerworld Россия Михаил Зырянов.

После кризиса 1998 года доверие к банкам и к операциям с банковскими карточками оказалось подорвано. Как, на ваш взгляд, обстоят дела сейчас?

Сразу после кризиса рынок обслуживания платежей замер, а затем на нем произошла смена основных игроков. Но если вы внимательно следили за ситуацией, то наверняка заметили, что ряд отечественных банков и после кризиса продолжали обслуживать «карточных» клиентов. Банки, которые аккуратно планировали свою «карточную» политику («Альфа-банк», Газпромбанк и некоторые другие), фактически не прекращали работу с ними. Долго не принимали карточки торговые организации (из-за задержки платежей в банках они пострадали, пожалуй, даже сильнее частных вкладчиков). На восстановление доверия с их стороны потребовалось примерно полгода. Сейчас карточки обслуживаются примерно так же широко, как и до кризиса.

Как все эти события отразились на объеме ваших заказов?

Наша фирма начала работу в 1995 году. В это время банки росли не только количественно. Чуть ли не каждый крупный банк хотел обзавестить собственным процессинговым центром. Инвестиции банков в инфраструктуру были далеко не всегда разумны, это усугубило положение многих из них в период кризиса. После кризиса позиция в отношении инвестиций в собственные процессинговые центры и банкоматы стала гораздо более взвешенной: банки рассчитывают окупаемость или по крайней мере анализируют свои возможности на реальный краткосрочный период. Нам удается выполнять крупные проекты, но, конечно, сейчас клиентская база уже не та, что была раньше. Общий объем заказов сократился.

Второе направление — поставка банкоматов. За пять лет работы мы установили их более тысячи. После кризиса рынок сильно изменился, так и не достигнув прежнего уровня. В последнее время стал активен вторичный рынок этих устройств: те, кому банкоматы стали не нужны, продают их. Новые устройства только-только начинает заказывать небольшое число банков.

Каков профиль банков, которые создают процессинговые центры именно сейчас?

«Правильный» процессинговый центр, соответствующий международным стандартам, не имеет серьезных функциональных ограничений и позволяет работать со всем ассортиментом карточных продуктов — это не столько сложное, сколько дорогостоящее дело. Продукты для создания такого центра в основном западные, недешевые. Кроме того, велики расходы на установку и сопровождение. Поэтому полнофункциональные процессинговые центры экономически целесообразно создавать только банкам с широкой базой розничных услуг, готовым работать с населением, с мелким и средним бизнесом. О трансакционной самоокупаемости процессинговых центров можно говорить банкам, которые обслуживают не менее сотни банкоматов, тысячи торговых терминалов, сотни тысяч карточек. Таких банков единицы.

Вы предпочитаете решения, которые базируются на смарт-картах?

Нет. Кредо нашей компании — поставлять стандартные решения, апробированные в международном масштабе. Мы не ставим экспериментов на деньги клиентов, а создаем то, что будет реально эксплуатироваться и имеет перспективу. Смарт-карты — все-таки некоторое забегание вперед. Если клиент требует, мы создаем решения на их основе, несколько проектов со смарт-картами у нас было. Но, как правило, такие решения трудно окупаются, причем не из-за дороговизны карточек, а из-за того, что для их обслуживания требуется дорогостоящая инфраструктура. Сбербанк, хотя и со скрипом, идет на создание такой инфраструктуры на уровне своих отделений. Но и у него не хватает мощи создать такую инфраструктуру за своими пределами: со смарт-картой Сбербанка в другой банк идти бесполезно.

Для смарт-карт есть другие эффективные применения, например в качестве проездных на транспорте, карт для мелких платежей, для проектов в области электронной коммерции. Задача массовости и совместимости с другими «карточными» системами там не ставится, зато активно используются возможности по обеспечению безопасности, по объему хранимой информации. Но мы с подобными проектами не работаем.

Следовательно, вы работаете в основном с обычными магнитными картами?

Все зависит от конкретных задач наших заказчиков. Если речь идет о крупном банке и об обслуживании его розничных клиентов, то в этом случае для создания решения может быть использована любая из «карточных» технологий. Если заказчик — крупный завод, желающий выдавать зарплату с помощью карточек, то тут «магнитной полосе» нет равных по стоимости и скорости создания инфраструктуры. Если, как, например, в проекте с МПС, требуется обеспечить надежность и безопасность при расчетах министерства с экспедиторами, смарт-карте нет альтернативы.

В каких областях электронной коммерции разумно, на ваш взгляд, использовать магнитные и смарт-карты?

Прежде всего, имеет смысл применять их в системах розничной электронной коммерции (класса B2C). В системах платежей между предприятиями (B2B) ситуация может быть различной. Так, МПС планирует сделать систему платежей открытой для рядовых грузоотправителей, для этого нужен стандартный инструмент, совместимый с другими платежными системами. С другой стороны, крупные грузоотправители и тем более экспедиторы оперируют очень крупными суммами, и в этом случае нецелесообразно и нереально проводить эти платежи через международные платежные системы — процент от одной трансакции может исчисляться сотнями тысяч долларов. Здесь нужны другие платежные механизмы. В данном случае разумно использовать специализированные средства, например смарт-карты, чтобы точно идентифицировать человека, который осуществляет платеж от имени своей организации. К смарт-картам есть смысл добавить средства электронной подписи. При таком варианте работы реальные расчеты осуществляются исходя из договоренности, которая существует между предприятиями. Например, в МПС принята система депозитов, своего рода предоплаты. Если требуется оплатить большую сумму, она просто списывается с депозитного счета. Механизм может быть и иным, например предоставление кредитов.

Насколько в России проработана юридическая база для использования электронных карт? Не входит ли она в противоречие с международными стандартами?

Юридические вопросы платежей без использования Internet отрегулированы практически полностью, нормативная база даже усилена по сравнению с международной в плане обеспечения безопасности банков. К тому же часть вопросов решается путем заключения договора между держателем карточки и банком, который ее обслуживает. Этот договор не противоречит законодательству, на его основе можно проводить решение спорных вопросов, в том числе в суде.

Никто не мешает поступать таким же образом, создавая системы электронной коммерции на базе Internet, но возникает проблема, связанная с наличием электронной подписи и электронного посредника. Если вы заявите, что не знаете, кто воспользовался вашим именем и паролем для проведения какого-то платежа, то что делать в такой ситуации, непонятно. А закон об электронной подписи пока не принят.

Что еще интересного происходит сейчас на вашем рынке и в бизнесе компании?

Компания растет, а банковский рынок после кризиса стал сужаться, поэтому наш опыт использования современных технологий в банках мы решили перенести в проекты для клиентов из промышленности, желающих реализовать решения категории B2B, в частности создать инфраструктуру для расчетов в области электронной дистрибуции. Эти задачи стоят как перед отечественными, так и перед западными компаниями, работающими на российском рынке.

Вторая тенденция — появление спроса на создание систем материально-технического снабжения у крупных корпораций, осуществляющих большие закупки всевозможных предметов, в том числе не относящихся к основной деятельности (компьютеры, бумага, инструменты и пр.). Путем аккумулирования запросов в головной организации у предприятий появляется возможность добиваться лучших условий со стороны поставщиков, а также перераспределять существующие запасы между компаниями внутри холдинга (например, не закупать новые бурильные установки, а передавать их от одного предприятия другому).

Наконец, телекоммуникационные компании стали создавать системы управления отношений с заказчиками (CRM).

Зачастую мы движемся к новым рынкам вместе с нашими старыми заказчиками — крупными банками. Эти банки (особенно те, что стоят во главе больших финансово-промышленных групп) «проталкивают» современные решения своим клиентам. Это банкам выгодно, поскольку в таком случае они становятся не только финансовыми, но и бизнес-посредниками. На подобных направлениях совокупный доход для банков гораздо выше, чем на обычных операциях. Похожие процессы происходят и в других странах, где сильны позиции банков, например в Бразилии (в США ситуация иная). В этих странах банки готовы предоставить механизмы для гарантии расчетов, аккумулирования материально-технических средств, их перепродажи и проч. На мой взгляд, условия в России и Бразилии достаточно близки. Чтобы платежи через Internet работали, нужны гаранты, одного закона мало. У нас в стране нет возможности «догнать» нерадивого дистрибьютора вместе с товаром и наказать его. Поэтому нужен посредник — банк.

Насколько велик спрос на предлагаемые вами технологии со стороны страховых, инвестиционных, торговых компаний, других поставщиков услуг, промышленных предприятий?

Рынок страхования достаточно новый. Пока в стране нет обязательного страхования, нет массового спроса на эти услуги, считаю преждевременным автоматизацию продаж в страховых компаниях. Мы могли бы предложить решения категории CRM крупным страховым компаниям, но пока в страховании нет сильной персонификации, нет особого смысла внедрять подобные решения.

Для инвестиционных компаний есть решения, которые позволяют производить мониторинг рынка и осуществлять покупки, но мы пока такие решения никому не поставляли, поскольку ориентируемся в основном на массовых клиентов.

В области торговли наиболее перспективен сейчас рынок решений B2B — обеспечение базы для расчетов между торговыми предприятиями и их поставщиками.

Возможные заказчики из числа промышленных предприятий — прежде всего те, кто выпускает товары массового спроса и кто достаточно силен и организован, чтобы навести дисциплину в своей дистрибьюторской сети.

Насколько востребована интеграция внутренних информационных систем (в том числе ERP) и систем CRM?

Системы CRM, а также системы электронного бизнеса сейчас пользуются все большим спросом. Поставщики ERP-решений предоставляют крупным предприятиям основу для стабильной внутренней работы. Мы предоставляем динамичную «обвязку»: состав поставщиков и покупателей меняется, требования со стороны крупного предприятия тоже меняются. ERP-решения не успевают за динамикой сегодняшнего дня, и здесь системы CRM и электронной коммерции просто необходимы.

Насколько мне известно, ваша компания принимала участие в проектах по интеграции участников цепочек поставок (SCM). Что это за проекты, на каком этапе работ они находятся?

В МПС мы завершили часть проекта, связанную с расчетами. О развертывании в МПС системы SCM разговоры идут, но давать подробную информацию об этой части пока преждевременно. Кроме того, мы ведем еще три проекта в области SCM с иностранными компаниями.

Какие методики оценки информационных систем и ИТ-проектов вы используете?

Мы пока не пользуемся формальными методиками оценки эффективности, хотя ощущаем, что наша потребность в них постоянно растет. В компании работает уже свыше 60 человек.

По всей видимости, довольно скоро мы внедрим более или менее формализованные методы управления качеством, управления проектами и т. д. Мы и сейчас используем эти технологии, но не придерживаемся их строго.

Однако чувствую, что скоро мы изменим методику работы.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями