Определение

Совместно используемые службы формируются с целью консолидировать выполнение избыточных операций в различных бизнес-подразделениях компании. При таком подходе взаимоотношения между объединенной ИТ-службой и другими подразделениями строятся как отношения независимых бизнес-субъектов.

Мы бы не смогли добиться экономии при расширении производства, если бы единая ИТ-группа не поддерживала единую ИС.
Джек Купер, директор по иТ компании Bristol-Myers

С 1997 года подразделению Global Business Services фармацевтической корпорации Bristol-Myers Squibb, имеющей оборот 20 млрд. долл., удалось сократить затраты почти на 1,5 млрд. долл. Сэкономленные средства будут инвестированы в оснащение отделов продаж и на научно-исследовательские и конструкторские работы, что, по мнению Джека Купера, директора Bristol-Myers по информационным технологиям, позволит им получить значительные конкурентные преимущества.

В 1995 году в Bristol-Myers пришли к выводу, что корпорация может добиться сокращения затрат и увеличить эффективность в двух ключевых областях — в обработке финансовых транзакций и производстве. Идея состояла в том, чтобы объединить все аналогичные операции, выполняемые во всех отделениях Bristol-Myers в разных странах мира. «Нет никакой необходимости, чтобы инвойсы обрабатывались в 85 офисах», — заметил Купер.

После завершения двухлетнего проекта по реинжинирингу бизнес-процессов была развернута интегрированная система планирования ресурсов предприятия на базе SAP R/3, поддержкой которой занималось подразделение Bristol-Myers GBS. Система обрабатывает все, от ввода заказа до сопровождения поставленной клиентам продукции.

«Мы сформировали специальное подразделение, на которое было возложено сопровождение совместно используемых ИТ-служб, — отметил Купер. — Мы бы не смогли добиться экономии при расширении производства, если бы не сделали так, что единая ИТ-группа поддерживает единую информационную систему».

Разделение нагрузки

Корпорация Bristol-Myers не единственная, где используют такой подход. Как отметил Мартин Хаммер, партнер PricewaterhouseCoopers, почти половина всех корпораций, входящих в список Fortune 500, создали подразделения совместно используемых ИТ-служб, главным образом для поддержки финансовых транзакций, а также управления кадрами и деятельностью, связанной с сопровождением информационных систем. Этот подход оказался успешным, поскольку, как отметил Хаммер, «некоторым компаниям удалось таким образом сократить затраты процентов на 30».

Например, Дарси Волк, директор группы совместно используемых служб компании Unisys, отвечает за возмещение расходов на командировки и выплату комиссионных с продаж. Она обращается в штаб-квартиру компании всякий раз, когда требуется внести предлагаемые изменения в три различные системы выплаты денежных компенсаций, действующие в Unisys.

Совместно используемые службы, как правило, распадаются на две категории: службы, поддерживающие транзакции, такие как операции центров данных, сетевые службы, службы помощи и поддержки; профессиональные службы, такие как разработка приложений и телекоммуникации.

Группа ИТ в Rogers Shared Services осуществляет всю техническую поддержку настольных систем, сетей и центра данных своей родительской компании Rogers Communications — крупнейшего в Канаде оператора кабельной и беспроводной связи.

Ронан Макграт, глава Rogers Shared Services, сообщил, что его организация потратила два года на изменение своей информационной инфраструктуры, развертывание настольных приложений Microsoft, баз данных Oracle, сетевого оборудования Cisco Systems и систем хранения EMC. Поскольку дочерние компании Rogers специализируются на определенных направлениях бизнеса, то, как отметил Макграт, «мы решили, что им удастся создать лучшие приложения, чем это могли бы сделать мы».

Как и для любой разделяемой службы, для работы ИТ-отдела необходимо создать набор стандартов. Сюда могут входить принципы работы, утвержденные управляющим советом разделяемых служб и директором по ИТ, выбор сервисных предложений и расценки, приемлемые соглашения об уровне обслуживания (SLA — service level agreement) для конкретных служб, процедуры проведения тестов на производительность, позволяющие определить, что необходимо: передавать задачу на аутсорсинг или пользоваться внутренней процедурой расчета для полного покрытия затрат на производство.

Например, группа совместно используемых ИТ-служб компании Williams Communications Group проводит оценку некоторых уровней SLA для поддержки серверных систем.

По словам Энди Дейла, директора по информационным службам Williams, «платиновый» уровень требует, чтобы ответ на запрос был получен в течение часа, и предполагает более высокой оплаты, чем «золотой» уровень, при котором, например, ответ должен быть получен в течение того же рабочего дня.

Свобода выбора

Барбара Куинн, партнер Cail Consulting Group, считает, что для отдела совместно используемых служб не существует единой, предпочтительной модели. Базовая модель, называемая «сообществом интересов», состоит из специфических централизованных служб, которые бизнес-подразделениям следует использовать, такие как оплата счетов или юридические услуги.

Другой подход состоит в использовании рыночной модели. Такая модель предполагает наличие профессиональных служб, которые бизнес-подразделения использовать не обязаны, но могут проанализировать их возможности и сравнить со службами независимых компаний. По мнению Куинн, чтобы такая модель оказалась успешной, совместно используемые службы должны концентрироваться на повышении качества обслуживания и осуществлять руководство на местах для того, чтобы внедрять корпоративные стандарты на программное и аппаратное обеспечение.

Купер уверен, что цель, которую ставят перед собой отделы совместно используемых служб, не должна ограничиваться экономией затрат и упрощением операций. «Отдел совместно используемых служб должен строить свою работу с учетом требований бизнес-подразделений и, определив, какие именно службы им необходимы, изо всех сил стремиться к тому, чтобы предоставить их», — считает он.


Литература

Shared Services: Mining for Corporate Gold, by Barbara Quinn et al. (Financial Times Prentice Hall, 2000)

Shared Services: Adding Value to the Business Units, by Donniel S. Schulman, Martin Hammer et al. (John Wiley & Sons, 1999)

Internal Service Excellence: A Manager`s Guide to Building World-Class Internal Service Unit Performance, by Richard D. Hays (Summit Executive Press, 1996)

Implementing Shared Governance: Creating a Professional Organization, by Tim Porter-O`Grady (Mosby-Year Book, 1992)

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями