По словам коммерческого директора Soft-Tronik, одной из своих задач менеджеры видят в том, чтобы помочь своим дилерам заработать

Владимир Познанский: «Soft-Tronik c самого начала своей деятельности относит себя к чисто 'нишевым' дистрибьюторским компаниям»

О своей компании заместителю главного редактора Computerworld Россия Дмитрию Гапотченко рассказывает коммерческий директор Soft-Tronik Владимир Познанский.

Несмотря на свой возраст, а может быть и благодаря ему, Soft-Tronik находится в некоторой информационной тени...

Да, возможно, в последнее время мы не уделяли большого внимания рекламе и PR-мероприятиям. Отчасти это можно объяснить спецификой нашего бизнеса — Soft-Tronik c самого начала своей деятельности относит себя к чисто «нишевым» дистрибьюторским компаниям, не работающим с конечным пользователем. В том числе и через аффилированные структуры. Для нас всегда было очень важно, чтобы наши партнеры поняли: мы не стремимся осуществить бизнес через их голову.

Компания начала свою деятельность в России в 1991 году как представительство немецкой фирмы. Но с 1995 года мы являемся независимой компанией, а с другими одноименными компаниями, которые существуют в ряде стран бывшего СССР и Восточной Европы, нас объединяет только общее название. Кстати, свидетельство об аккредитации представительства Soft-Tronik в Санкт-Петербурге подписал в свое время Владимир Путин, который в то время заведовал внешнеэкономической деятельностью в санкт-петербургской мэрии. В 1992 году начало работать представительство в Москве, в 1993 — в Новосибирске и Ашхабаде. Сейчас на Москву приходится 55% оборота, 25% — на Санкт-Петербург, 15% — на Новосибирск, остальные 5% — на Ашхабад.

Какова сейчас структура Soft-Tronik?

Штаб-квартира компании находится в Москве, есть представительства в Петербурге, Новосибирске и Ашхабаде. Готовимся к официальному открытию офиса в Тбилиси, планируем создать офис в Ташкенте. Ищем новые рынки.

С региональными офисами две типичные проблемы: как сохранить его лояльность и как не испортить отношения с местными дилерами — если офис начнет продавать напрямую.

Ни одной из названных вами проблем у нас не было и нет. Soft-Tronik в России — это единая фирма с общей логистикой, центральным складом и управлением. Все продажи осуществляются по одинаковым ценам, деньги поступают на один счет. Эта практика себя оправдала. А развитие коммуникационных технологий все более приближает нас к практической реализации концепции «распределенного офиса», когда менеджеры, находящиеся в разных офисах и за тысячи километров друг от друга, имеют доступ через Internet к одной и той же информации, имеют возможность делать транзакции и отслеживать движение денег и товара.

Естественно, что продажи в московском и локальных офисах имеют свои особенности. Например, у московского офиса около 1200 дилеров, около 500 компаний мы знаем «в лицо», остальные совершают закупки от случая к случаю. В Новосибирске же не больше сотни активных фирм, но зато каждой из них уделяется много личного внимания. Эти отношения нам долгое время заменяли продвижение компании традиционными средствами маркетинга.

Больше по России пока офисов не планируется открывать?

В этом пока нет необходимости. Около Москвы, на Урале, в Поволжье логистика налажена, это регионы с хорошей транспортной инфраструктурой. Дополнительные день-два при обычных — около месяца — сроках поставки заказного оборудования большого значения не имеют. Другое дело — задержки при пересечении таможенных границ. Ведь почему мы идем в Закавказье и Азию? Потому что их фирмам трудно эффективно работать через Москву, мешают таможенные барьеры.

А в Закавказье разве есть деньги на «компьютеры»?

Наши исследования показывают, что определенная потребность в компьютерном и сетевом оборудовании имеется. Есть большие, по местным масштабам, дилерские компании, готовые покупать сетевого оборудования на 20-30 тыс. долл. в месяц. Плюс еще небольшие фирмы. Сейчас многие из них покупают оборудование в Москве, потому что других возможностей у них нет. Если мы предложим им поставки из локального офиса, то это будет существенным удобством; по нашим прогнозам, мы можем получить дополнительный оборот 100-150 тыс. в месяц.

Каковы стратегические направления развития?

Быстрое развитие коммуникаций, Internet и других средств доступа к информации заставляет нас задуматься и о нашей роли как дистрибьютора в процессе движения оборудования от производителя до потребителя. Очевидно, что все менее востребованной оказывается функция предоставления технической информации, теперь с этим успешно справляются и сами производители без всякой посторонней помощи. С другой стороны, проблема, где найти нужный товар и сколько он может стоить, тоже остается в прошлом: большинство дилеров работают с несколькими дистрибьюторами и прекрасно осведомлены об их предложениях.

В этих условиях мы считаем целесообразной одновременную реализацию следующих двух подходов. С одной стороны, мы должны постоянно заботиться о снижении себестоимости операций, в основном за счет автоматизации и формализации процессов, связанных с прохождением заказа. С другой — все-таки не хотелось бы сводить нашу роль к перевозке товара от производителя к дилеру. Как показывает практика, все чаще дилеры нуждаются в технических консультациях, причем вопрос состоит не в том, сколько портов имеет такой-то концентратор, а в том, решение на базе каких продуктов и каких производителей позволит решить задачу заказчика.

Кроме того, одна из важных задач наших менеджеров по продажам состоит в том, чтобы помочь, в некотором смысле, нашим дилерам заработать деньги — вовремя обратить их внимание на какие-либо новые продукты, специальные ценовые предложения, распродажи. Ведь большинство наших партнеров не имеют возможности держать в своем штате выделенных менеджеров по продукции каждого производителя, а чтобы самостоятельно разобраться в океане информации, им может потребоваться непозволительно много времени.

Что касается стратегического направления с «продуктовой точки зрения», то это, я думаю, телефония эпохи конвергенции. Мы вкладываем в это направление и деньги, и человеческие ресурсы; наши специалисты являются дипломированными и сертифицированными инженерами Nortel Networks, Cabletron Systems, Allied Telesyn, 3Com.

Также большой интерес вызывают оптические решения, прежде всего при осуществлении больших проектов в нефтегазовой отрасли, где нужно тянуть линии на большие расстояния, не имея возможности устанавливать повторители. У Optical Access есть оборудование, позволяющее передавать информацию по 100-мегабитным линиям на расстояния до 150 км без повторителей.

Как после кризиса изменился состав клиентов?

Мы сохранили большинство наших дилеров. Конечно, после кризиса обороты упали, мы ясно почувствовали, как рынок частично переориентировался в сторону более дешевых продуктов и решений. Вместо коммутатора покупался концентратор, вместо 3Com — Allied Telesyn. Что касается структуры конечных пользователей, нам их имена зачастую неизвестны. Конечно, в ряде случаев, особенно при реализации крупных проектов, требуется взаимодействие и с нашим дилером, и с производителем. Однако это скорее правило, чем исключение. Тем не менее есть впечатление, что меньше стало банков; до 1997 года они покупали много оборудования. Зато несколько выросли запросы промышленных предприятий. Алюминиевые заводы, например, стали покупать довольно много, а нефтегазовая отрасль как была видным клиентом, так и осталась.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями