Константин Шляхов: «Мы видим перспективу в том, чтобы создать понятную и прозрачную для наших поставщиков структуру»

«Дистрибуция для сборщиков» и «проектная дистрибуция». О том, что под этим понимают в компании «Марвел», и на другие модные в нынешнем сезоне темы беседуют генеральный директор компании по дистрибуции Константин Шляхов и заместитель главного редактора еженедельника Computerworld Россия Дмитрий Гапотченко.

Есть ли у вас ощущение, что после кризиса давно декларируемые различия между дистрибьюторами стали явными, а политика компаний в большей степени соответствует провозглашаемым маркетинговым лозунгам?

Наверное — да. До кризиса шел бурный рост рынка, зарабатывать можно было на всем, независимо от декларируемого позиционирования и выбора ниши.

После 1998 года ситуация изменилась, конкуренция стала более жесткой, уровень маржи снизился. Хотя, впрочем, никто из крупных игроков дистрибьюторский рынок не покинул. Многие компании среднего размера, ранее занимавшиеся дистрибуцией, перепрофилировались. Ну а оставшиеся были вынуждены четче определить свою позицию. Что касается оценки количественных изменений рынка, то это, конечно, дело аналитиков, но по моим данным, 1999 год по количеству проданных ПК, принтеров, других основных продуктов вышел на уровень 1997 года. А нынешний еще лучше. Это по рынку в целом. Что касается нашей компании, то у нас уже в прошлом году наблюдался существенный рост по отношению к 1997 году, нашему лучшему докризисному, процентов на 35. Это произошло не за счет общего роста рынка, а за счет сосредоточения наших усилий в «своих» областях. В этом году мы рассчитываем превзойти уровень 1997 года раза в два.

Ваше позиционирование весьма традиционно — проектная дистрибуция и дистрибуция для сборщиков. Я не помню ни одного крупного дистрибьютора, который бы не утверждал, что он «для интеграторов». Да и сборщиков почти никто вниманием не обделяет.

Прежде всего, реальную фокусировку надо оценивать по набору продуктов и услуг. Например, вряд ли компания, которая продает ПК и не занимается сетевым оборудованием, может позиционироваться как «дистрибьютор для интеграторов».

Трудно найти сейчас крупного дистрибьютора, который бы не продавал сетевого оборудования той или иной степени «тяжести». А, скажем, Verysell вдобавок продвигает RISC-компьютеры Sun и Compaq.

Что касается продуктовых линеек, то, например, только мы и OCS активно занимаемся пассивным сетевым оборудованием. Другие компании за этот бизнес не берутся, а если берутся — довольно быстро к нему охладевают, поскольку он весьма трудоемок. Каталог продукции пассивного оборудования очень велик, несколько сотен страниц, причем нельзя держать на складе только ходовую номенклатуру, надо иметь запасы и не очень часто востребуемых изделий. А это немалые вложения в запасы и в специалистов, которые должны разбираться во всем многообразии продукции. Для примера — средний заказ на пассивное оборудование содержит 40 позиций, то есть разных наименований. А стандартный заказ из ПК и принтеров занимает две-три строчки.

По сетевому оборудованию мы предлагаем продукцию D-Link, Intel и Cisco. У нас есть RISC-компьютеры IBM, мы активно развиваем это направление. А RISC-компьютер не продашь, не оказывая и пред-, и послепродажных услуг, не имея сертифицированных специалистов. В 2000 году мы сертифицировали двоих по продуктам IBM, у нас уже пять специалистов с сертификатами разного уровня по Cisco. Есть интерес и к компьютерам Compaq на платформе Alpha.

С другой стороны, очень часто работа над проектом невозможна на стандартных финансовых условиях. Мы предлагаем в таких случаях различную помощь, различные схемы финансирования проектов — за счет средств дилера, наших средств и частично за счет поставщика, вариантов много. Иногда финансирование вообще целиком идет со стороны производителя. У нас в этом отношении хорошая кредитная история, поэтому и мы можем поддержать партнера, особенно знакомого по предыдущей совместной работе.

О сборщиках тоже все пекутся, поскольку процентов 70 региональных компаний, особенно небольших, занимаются самосбором. Чем вы можете привлечь сборщиков?

В моем понимании дистрибуция для сборщиков невозможна, если не являешься дистрибьютором процессоров Intel. Ведь будучи субдистрибьютором-перекупщиком, трудно предложить существенно иные условия, нежели у десятка брокеров, которые специализируются на комплектующих и компонентах и тоже не имеют прямых контрактов с производителями, закупая большие партии по официальным или неофициальным каналам на вторичном рынке.

Главное в этом виде бизнеса — возможность дать хорошую цену, оперативность поставок, наличие склада. А также умение прогнозировать спрос, что трудно делать, не являясь официальным дистрибьютором, поскольку сложно предсказать, что и почем ты сможешь купить в «свободной продаже».

Наша компания является дистрибьютором продукции Intel довольно давно. Сначала — в основном фокусируясь на продажах сетевого оборудования, серверных и ПК-платформ, которые Intel потом перестала производить, и наша компания потеряла из-за этого существенную часть бизнеса. После кризиса мы увидели, что наиболее серьезную возможность роста сулит расширение компонентного бизнеса и продаж процессоров. И стали это направление активно развивать. Сейчас, скажем, материнских плат Gigabyte мы продаем практически столько же, сколько и процессоров Intel, а раньше продавали в три-пять раз меньше. Это при том, что Gigabyte, в отличие от Intel, — отнюдь не монополист на своем рынке. В деньгах комплектующие дают нам около 40% оборота.

Какова дальнейшая продуктовая политика — по обоим направлениям?

Для выяснения потребностей в новой продукции мы обычно опрашиваем дилеров. Соответственно восполняем пробелы в продуктовых рядах. Например, надо заключить контракт по жестким дискам, или все время находить оптимальные пути их закупок на вторичном рынке. Что касается оборудования для интеграторов, то мы видим пробелы в своем продуктовом ряду в области телекоммуникационного оборудования. Нас интересуют и традиционные телефонные станции, и оборудование для IP-телефонии.

А что нового в области Internet?

Для упрощения работы дилеров с нами к началу следующего года планируем запустить B2B-систему полного цикла. Хотя, конечно, насильно заставлять работать с ней никого не будем. В целом наша стратегия в области Internet такова: идущим в первых рядах легко ошибиться. Но и отставать нельзя.

Группа компаний «Марвел» занимается также электронными компонентами и телекоммуникационным оборудованием. Эти каналы с компьютерным пересекаются?

По компонентам заказчики — производственные предприятия — сотрудничают с входящей в группу «Марвел» компанией ЭФО напрямую. И пересечений, естественно, нет. Что касается второго направления, то «телекоммуникационное оборудование» — это в основном трубки и аксессуары. Их потребители, как правило, региональные операторы. По мере конвергенции связных и компьютерных технологий, возможно, мы со временем эти направления объединим.

Все дистрибьюторы так или иначе уделяют серьезное внимание регионам. У «Марвела» региональная политика есть?

У нас довольно велика доля продаж в регионы. Около 30% оборота приходится на Москву, столько же на Санкт-Петербург, а остальное дают регионы. Естественно, наиболее интересны те из них, где есть деньги, но нет сильных позиций у конкурентов. С другой стороны, есть интерес к странам ближнего зарубежья. Недавно мы получили право открыть офис в Армении, он будет работать по продукции Intel. Вообще развертывание деятельности за рубежом — одно из стратегических направлений. Нас интересуют бывшие республики СССР, поскольку с ними проще наладить контакт, чем с восточноевропейскими государствами, не говоря уже о прочих. Развивается и наш голландский офис. Помимо тех трех контрактов, которые у него были изначально — с APC, CTX и Lexmark, — планируем заключить новые. Зачастую это не те поставщики, с которыми мы имеем дело в России. Есть продукция, которая привлекает наших дилеров «там», но неинтересна «здесь», и наоборот.

А по стране офисы открывать не собираетесь?

Недавно опять очень серьезно обсуждали этот вопрос и в очередной раз решили, что в ближайшем году этого делать точно не будем. Достаточно того, что мы имеем авторизованные склады в разных регионах, последний недавно создан во Владивостоке. «Авторизованный склад» — понятие, пришедшее из Intel; оно означает, что мы имеем право содержать в регионе склад процессоров, который отпускает товар по команде из Москвы или Петербурга.

С развитием Internet основную задачу регионального офиса — популяризировать в регионе саму компанию, озвучивать ее политику и цены — можно решать из Москвы, Санкт-Петербурга, хоть из Нью-Йорка — откуда угодно. А вот склад к дилерам приближать все равно надо. Для этого мы авторизованные склады и создаем. А офисы имеет смысл открывать в странах ближнего и дальнего зарубежья. Более важно развивать службу доставки. Если в Москве с транспортными услугами проблем нет, здесь достаточно много соответствующих компаний, то в Санкт-Петербурге через нашу службу доставки проходит приблизительно половина оборота офиса.

Нынче модны разговоры о выходе на фондовый рынок. «Марвел» не прельщает статус «публичной» компании?

Я убежден, что компании это делают не для того, чтобы получить дополнительные деньги для развития бизнеса, а чтобы ее владельцы могли на этом заработать.

Одно другому не мешает.

Да. Но с точки зрения развития нашего бизнеса пока нет необходимости в привлечении средств посредством выпуска акций. Мы пока видим перспективу в том, чтобы создать понятную и прозрачную для западных поставщиков структуру, которая проходила бы западный аудит. И благодаря этому привлекать кредитные деньги производителей на лучших условиях, нежели сейчас. У нас и так хорошая кредитная история, высокий рейтинг у поставщиков, хотя и работаем в стране с низким рейтингом. Тем не менее, когда налаживаешь контакты с новым поставщиком, «чужая» история во внимание не принимается, или принимается с осторожностью. Поэтому развитие нового направления или продвижение продукции нового поставщика требует собственного финансирования, что затрудняет процесс. Сделав западный аудит, мы получим возможность развивать новые направления на деньги производителей. Разумеется, после этого будет проще и часть компании продать, но так далеко мы не заглядываем. По моему личному мнению, желание продать часть компании, выйти на рынок с IPO возникает в основном тогда, когда прямые доходы от ее деятельности начинают уменьшаться. У нас пока ситуация не такая, доходы от дистрибуции позволяют нам развиваться без сторонних вливаний.

Среди обоснований целесообразности IPO приходилось слышать, что это возможность получить много денег для развития бизнеса, которые понадобятся в том случае, если, в соответствии с некоторыми прогнозами, страну ждет не медленное и постепенное развитие, и не кризис 2003 года, а бурный рост, приход больших инвестиций в промышленность и так далее. И компьютерные компании с трудом будут поспевать за спросом на информационное вооружение и перевооружение. Вы не допускаете вариант, когда надо будет только успевать подвозить компьютеры желающим освоить инвестиции?

Это было бы замечательно, но в любом случае наш пример, когда мы за два года фактически удвоили оборот без всяких сторонних денег, на свои средства и благодаря кредитным линиям производителей, — показывает, что мы не исчерпали внутренние резервы роста. На ближайшие два-три года нам хватит тех денег, которые мы можем получить, добавив к своей кредитной истории еще и прозрачность. Это проще и понятней, чем IPO.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями