Концепция BSC хорошо подходит для оценки результатов деятельности поставщиков услуг, связанных с информационными технологиями, причем ее эффективность во многих случаях гораздо выше по сравнению с традиционными методами

В середине 90-х Роберт Каплан и Дик Нортон разработали концепцию так называемой ведомости сбалансированных показателей (Balanced Scorecard — BSC), предназначенной для анализа эффективности работы организации на длительных временных промежутках. До этого держателям акций приходилось ориентироваться в основном на финансовые сводки. Авторы идеи BSC считали, что отслеживание динамики высокоуровневых параметров в сочетании с оценкой финансовой эффективности позволит более точно прогнозировать долгосрочный успех предприятия. Другими словами, учет ряда дополнительных характеристик при стратегическом планировании, организации управления персоналом, поддержании отношений с клиентами и удовлетворении их потребностей обеспечит более сбалансированную картину общей эффективности.

Концепция BSC хорошо подходит для оценки результатов деятельности поставщиков услуг, связанных с информационными технологиями, причем ее эффективность во многих случаях гораздо выше по сравнению с традиционными методами. В статье показывается, каким образом методика BSC применительно к ИТ-службам помогает выявлять те области, которые требуют внимания.

Аргументы за

К количественным показателям эффективности в мире ИТ давно привыкли. В течение многих лет текущее состояние инфраструктуры определялось характеристиками готовности и времени отклика, а также качеством техподдержки (оперативностью разрешения возникающих вопросов и скоростью реакции на поступающие сообщения). Оценивались поставляемые приложения, уровень технического сопровождения, соотношение времени реализации и стоимости проекта, а также степень удовлетворения потребностей пользователей. Некоторые организации делали упор на функциональных возможностях, считая, что именно они оказывают основное влияние на общий коэффициент полезного действия и являются ключевым параметром при планировании будущих разработок. Другие основное внимание уделяли соглашениям об уровне обслуживания (service level agreement — SLA) для критически важных служб. Эти соглашения позволяли оценить общее качество функционирования системы.

Но несмотря на все свои достоинства, данные параметры не позволяли дать ответ на следующие вопросы.

  • Действительно ли информационные службы предоставляют пользователям именно те приложения и услуги, которые нужны для решения наиболее важных задач бизнеса?
  • Насколько грамотно осуществляется руководство ИТ-специалистами, и в какой степени эти специалисты заинтересованы в решении стоящих перед ними задач?
  • Улучшается ли со временем ситуация или же она становится только хуже?

Использование подхода BSC позволяет ответить на все эти вопросы и обеспечить более четкое понимание причин успеха информационных служб, а также выявить те области, в которых возможно дальнейшее улучшение.

BSC применительно к ИТ

Удобно считать, что на «приборной доске BSC» находится пять индикаторов, характеризующих отдельные параметры ведомости сбалансированных показателей. С помощью показаний этих приборов определяются эффективность использования ИТ и качество обслуживания. Индикаторы отражают наиболее важные моменты с точки зрения движения организации вперед и деятельности ИТ-службы.

Индикатор 1. Ведущая роль ИТ-службы

Руководители различных организаций все чаще начинают понимать, что в функциональной цепи, обеспечивающей работу предприятия, информационные технологии должны быть тесно интегрированы с критически важными бизнес-процессами. Во многих отраслях качество такой интеграции дает компании стратегические преимущества перед конкурентами.

Индикатор показывает способность директора информационной службы и сформированной им управленческой команды вырабатывать нужную стратегию и политику, правильно распределять ресурсы и осуществлять грамотное планирование, исходя из интересов организации. Кроме того, отражается роль директора информационной службы в совместной с руководителями других подразделений разработке стратегии ведения бизнеса, обеспечивающей интеграцию технологий в бизнес-процессы, а также в каналы закупок и сбыта. В результате создаются гарантии того, что при принятии решений о закупках и развертывании технических ресурсов будут учитываться интересы всей организации.

В показаниях данного индикатора отражены следующие специфические факторы:

  • процент возврата инвестиций при реализации деловых проектов;
  • качество долгосрочного планирования, осуществляемого информационной службой, и интеграции этих планов с общими планами организации;
  • влияние стратегии распределения ресурсов информационной службой на выполнение наиболее важных бизнес-процессов.

Однако для получения более точной оценки результатов требуется дополнительное вмешательство ответственных лиц.

Индикатор 2. Управление проектами и бюджетом

Поставка новых или усовершенствованных бизнес-приложений и услуг, как правило, осуществляется в рамках проекта. Финансирование проектов производится на основании заранее определенного бюджета информационной службы. Для эффективного решения поставленных задач сотрудники предприятия должны обладать необходимым опытом управления. Менеджеры проектов обязаны уметь составлять грамотные планы, контролировать практическую реализацию этих планов, оптимально распределять финансовые средства в размере выделенного бюджета. Разработанный проект должен в полной мере отвечать потребностям бизнеса.

В показаниях этого индикатора учитываются следующие моменты:

  • наличие противоречий между спецификациями уже готового продукта и потребностями бизнеса;
  • расхождение между запланированными и фактическими сроками реализации проекта;
  • несовпадение реальной стоимости проекта с цифрами, заложенными в бюджет.

Индикатор 3. Управление операциями

После внедрения новых или усовершенствованных бизнес-приложений и услуг в рабочую среду необходимо организовать их техническую поддержку и сопровождение. Данный индикатор определяет эффективность операционных процессов, процедур и управляющих элементов с точки зрения их соответствия потребностям бизнеса, а также эффективность управления стоимостью в повседневной деятельности. Необходимо также определить параметры, позволяющие выявлять и контролировать тенденции изменения производительности и эффективности в ходе дальнейшего совершенствования программ.

При внедрении сложных систем используются показатели, отражающие степень готовности и чувствительности обратной связи различных эксплуатационных служб, а также профессионализм исполнителей, отвечающих за выполнение повседневных операций. Зачастую недостаточное внимание уделяется анализу тенденций, с помощью которого осуществляется контроль за изменениями производительности и эффективности. Поэтому при использовании данного индикатора на длительных временных отрезках необходимо также применять методы анализа тенденций.

Индикатор 4. Удовлетворение потребностей клиентов

Данный индикатор часто выдает субъективную оценку, но при этом он не менее важен, чем остальные. Информационная служба представляет собой «бизнес внутри бизнеса», и удовлетворение потребностей клиентов, а также тенденции решения этого вопроса играют в ее деятельности весьма существенную роль. Здесь оцениваются время реакции информационной службы на поступающие запросы, профессионализм сотрудников, эффективность взаимодействия, а также привлечение клиентов к участию в разработке проектов и организации выполнения различных операций.

Обычно исходной информацией для оценки данной категории служат отзывы клиентов. Это могут быть периодические опросы и обследования, которые впоследствии обобщаются и уточняются сотрудниками службы технической поддержки. В распоряжение заинтересованных лиц поступает информация обо всех звонках за последний отчетный период. Важным показателем является участие квалифицированных представителей клиентов в разработке проекта. И наконец, нельзя забывать об «интенсивности шума», которая также оказывает заметное влияние на степень удовлетворенности (или неудовлетворенности) клиентов.

Индикатор 5. Управление персоналом

Долговременный успех любой организации (или службы) невозможен, если ее руководители не в состоянии привлечь и удержать квалифицированных специалистов, а также создать условия для их дальнейшего профессионального роста. Данный индикатор является отражением условий и производительности труда, служебного роста и уровня профессиональной мотивации тех людей, которые призваны поддерживать работу и обеспечить ключевую роль информационной службы.

На показания индикатора оказывают влияние следующие факторы.

  • Добровольный уход — безусловно, негативная характеристика, особенно если организацию покидают ведущие сотрудники.
  • Принудительное увольнение — в целом этот фактор имеет позитивное значение. Плохой работник не должен мешать развитию бизнеса.
  • Темпы продвижения по службе.
  • Частота перемещений с одного места на другое (как внутри информационной службы, так и за ее пределами).
  • Инвестиции в обучение.
  • Соотношение между постоянными сотрудниками и специалистами, работающими по контракту.

Индикатор 6. Управление активами

Последний индикатор нашей модели показывает, имеют ли руководители информационной службы доступ к управлению активами. Естественно, речь в данном случае идет о распределении бюджета. Помимо этого важная роль отводится составлению долгосрочных финансовых прогнозов (а также их точности).

Директору информационной службы доверено непосредственное управление частью корпоративных активов. Он, в частности, ведает закупками аппаратного и программного обеспечения, а также информационными ресурсами. При управлении этими тремя компонентами должны соблюдаться необходимые меры безопасности. Аппаратное и программное обеспечение следует поддерживать на современном уровне, но при этом необходимо соизмерять затраты с реальными возможностями.

Среди специфических параметров, определяющих показания данного индикатора, хотелось бы выделить следующие:

  • планирование реальной производительности с учетом финансовых возможностей;
  • качество и точность долгосрочных финансовых планов;
  • соответствие уровня технической оснащенности принятым и утвержденным нормам;
  • обеспечение надлежащей степени безопасности и оперативная ликвидация обнаруженных брешей;
  • практическое управление информацией.

Проектирование системы BSC

В первую очередь наша модель BSC предназначена для директора информационной службы и его команды. Эта модель характеризует качество работы руководителя, причем ее эффективность возрастает при наличии неудовлетворенных потребностей и слабых мест (или негативных тенденций). Если такие вопросы возникают, необходимо срочно искать пути их решения. Кроме того, модель BSC может служить прекрасным механизмом повышения эффективности и дальнейшего совершенствования программ, которые используются информационной службой.

В улучшении результатов заинтересованы и другие руководители, которые должны внести свой вклад в проектирование структуры модели. Генеральному директору следует утвердить параметры для индикатора «Ведущая роль информационной службы», а возможно, и для ряда других показателей (в частности, для «Управления активами»). Клиенты могли бы принять участие в определении характеристик индикаторов «Удовлетворение потребностей клиентов», «Управление проектами» и «Управление операциями». Наконец, мнение кадровой службы имеет очень важное значение для правильного выбора параметров индикатора «Управление людьми». Конечно, все люди, занимавшиеся формированием модели BSC, заинтересованы в изучении результатов ее работы за отчетные периоды.

Характеристики производительности и эффективности

Модель BSC позволяет дать оценку работе информационной службы на самом высоком уровне. Можно получить подробный отчет, характеризующий уровень взаимодействия внутри организации, а также эффективность применения ИТ для решения корпоративных задач. Некоторые показатели производительности и эффективности должны определяться при участии линейных руководителей и начальников кадровых служб. В этом случае можно точнее оценить степень достижения конечных целей и качество управления. Большая часть таких характеристик отражается одним или несколькими индикаторами BSC. Однако некоторые моменты являются уникальными для области ИТ, и охарактеризовать их с помощью модели BSC весьма затруднительно или даже вообще невозможно.

Важно представить себе концептуальные отношения между характеристиками интенсивности/эффективности работы информационной службы и моделью BSC. Наиболее важными являются параметры, описывающие выполнение текущих операций, реализацию проектов, а также характеристики производительности. Эта информация служит исходными данными для последующего анализа и интеграции в модель BSC. Предполагается, что сбор информации, ее анализ и получение отчетов для всех критериев, интересующих руководителей разного уровня, выполняются последовательно.

Интеграция с другими параметрами

Хорошая программа BSC должна быть тесно интегрирована с другими методами определения критериев эффективности управления подразделением. Помимо выполнения прочих функций она позволяет оценить значимость тех параметров, которые вот уже в течение многих лет используются при оценке эффективности.

Наверное, руководители информационных служб согласятся со мной в том, что модель BSC играет огромную роль в решении их службой задач, стоящих перед компанией, а также в деле дальнейшего укрепления авторитета и повышения руководящей роли ИТ-специалистов при реализации проектов и организации обслуживания пользователей.


Предпосылки успешного внедрения

Эффективная ведомость сбалансированных показателей создается на уровне руководства и заполняется всеми подразделениями предприятия. При этом все ресурсы направляются на обеспечение хорошо продуманной единой системы связи. Кроме того, необходимо стимулировать сотрудников всех уровней на проведение стратегических изменений

Формулировка

  • Инициируется сверху
  • Поддерживается руководством компании
  • Определяет операционные цели
  • Служит формулировкой общекорпоративного представления о стратегических целях компании

Взаимодействие

  • Превращает реализацию стратегии в дело каждого служащего компании
  • Определение соответствия целей и стимулов
  • Определение соответствия ресурсов и инициатив

Анализ

  • Постоянное уточнение стратегии
  • Стимулирование сотрудников на высказывание своего мнения
  • Реакция на изменения на рынке или внутри организации
  • Анализ результатов и соответствующее изменение целей и операций

Исполнение

  • Выявление и максимальное использование скрытых активов
  • Реинжиниринг рабочих процессов
  • Создание сетей обмена знаниями

Источник: The Balanced Scorecard Collaborative

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями