Шесть лет назад энтузиасты собрались в Бостоне, чтобы обсудить «модную» концепцию управления знаниями. Сегодня утратившие иллюзии первопроходцы совсем по-иному относятся к этой идее

Я знаю многих бизнесменов, которые могли бы сказать, что рассчитывали на более значительные результаты, но управление знаниями не оправдало возложенных на него ожиданий.

Джейн Линдер, Andersen Consalting

Цель ее состояла в том, чтобы представить перспективы использования знаний в работе компании как стратегический ресурс, напрямую влияющий на конкурентоспособность. Это была крайне интересная тема, и она привлекла внимание многих руководителей, работающих в самых разных отраслях экономики и жаждущих услышать родоначальников концепции управления знаниями.

Управление знаниями стало одним из самых модных выражений в мире бизнеса, оставаясь при этом одним из самых расплывчатых понятий. Виной тому поразительное разнообразие программного обеспечения, от инструментальных средств поиска и извлечения данных до систем поддержки принятия решений, добычи данных, визуализации данных, интеллектуальных поисковых агентов и средств принудительной доставки информации, — все это называют управлением знаниями.

Ситуацию усугубляет и тот факт, что определения управления знаниями тяготеют к абстракции, хотя, по сути, сводятся к тому, как сделать не оформленные официально знания доступными всем.

Все это помогает объяснить результаты ежегодно проводимого консалтинговой фирмой Bain & Co. опроса, который определял отношение руководителей к различным методикам, используемых в управлении. И в 1998, и в 1999 году управление знаниями в каждой из категорий оказывалось практически на последних позициях. Интерес к управлению знаниями практически сошел на нет.

Так что же думают сейчас об управлении знаниями люди, которые выступали на той самой конференции Ernst & Young?

«Меня интересует не управление знаниями, а использование знаний», — подчеркнул Винсент Барабба, генеральный менеджер по корпоративной стратегии и развитию корпорации General Motors.

Барабба открыто признает, что не является сторонником управления знаниями, несмотря на то что выступал на одной из первых конференций по этой теме. Его цель — «Интеграция знаний GM в систему поддержки принятия решений в GM».

Но Барабба отметил, что его по-прежнему интересуют способы эффективного использования знаний в General Motors.

«Моя работа состоит в том, чтобы предоставить высшему руководству корпорации ресурсы знаний, которые им необходимы для принятия стратегических решений, — заметил он. — Я отказался от идеи управления знаниями, как от концепции, предполагающей, что мы действительно в состоянии управлять тем, что необходимо знать людям о беспрестанно меняющемся мире».

Это мнение поддерживают и другие эксперты, которые участвовали в конференции Ernst & Young. Многие остались работать в своих компаниях, в то время как другие пополнили ряды консультантов, ищущих новые способы заставить работать накопленные знания. Но вне зависимости от того, чем они занимались последние пять лет, почти все эксперты согласны с тем, что исследование знаний, накопленных в организации, привело к реальным результатам. Они также признают и другое: переход от теории к практике оказался намного сложнее, чем можно было предположить.

«Я знаю многих бизнесменов, которые могли бы сказать, что рассчитывали на более значительные результаты, — отметила Джейн Линдер, работавшая старшим менеджером Центра перспективных бизнес-концепций корпорации Polaroid в момент своего выступления на конференции. — Некоторые скажут, что им удалось добиться скромных успехов, но управление знаниями не оправдало возложенных на него ожиданий. Так или иначе, практика управления знаниями стала важным фундаментом для изучения того, как использовать знания. Конечно, если бы мы с самого начала знали, что это будет всего лишь фундамент, мы никогда не смогли бы получить те средства для своих проектов, которые получили».

Я отказался от идеи управления знаниями, как от концепции, предполагающей, что мы действительно в состоянии управлять тем, что необходимо знать людям о беспрестанно меняющемся мире.

Винсент Барабба, General Motors

Линдер — энтузиаст строительства на таком фундаменте. Сейчас она работает в Институте стратегических изменений компании Andersen Consulting, изучая способы преобразования данных в нечто полезное.

«Почему я до сих пор занимаюсь знаниями? Это настолько прекрасно и удивительно, когда вы видите смысл, когда вы видите структуру там, где, казалось, есть лишь хаотичное нагромождение, — объясняет она. — И поиск способов обнаружения внутренних связей в той информации, с которой работает организация, с тем чтобы люди могли их использовать, — это столь же здорово. Самое для меня увлекательное — увидеть связи, которые ранее были скрыты, превратить знания, которые нельзя «потрогать», в нечто осязаемое, на основе чего можно действовать».

Это звучит не очень понятно, поскольку так происходит всегда, когда речь идет о чем-то, чего нельзя почувствовать, увидеть или потрогать. Вот что заставило пионеров управления знаниями пойти на кое-какие разъяснения.

Во-первых, по их словам, управление знаниями — не технология и даже не дисциплина (несмотря на то, что некоторые консультанты так ее называют). На самом деле это всего лишь перспектива для проведения в организации реформ, которые позволят ее сотрудникам регистрировать знания (в отличие от данных), а затем совместно их использовать. Другими словами, нужно относиться к управлению знаниями как к форме теории изменений.

«Я согласен с тем, что это не имеет отношения к управлению знаниями. Речь идет о создании среды, в которой возможно формальное и неформальное обучение, — считает Чак Бенсон, руководитель группы использования знаний компании Ernst & Young. — Это одна из причин, почему мы больше не используем термин 'управление знаниями'. Самое сложное — изменить привычные методы работы сотрудников таким образом, чтобы сделать их знания доступными для других».

«Это не имеет ничего общего с книгой рецептов или методологией, это более всего напоминает природу, — заметил Роберт Уолкер, бывший директор информационной службы корпорации Hewlett-Packard, а теперь вице-президент компании Agilent Technologies. — Лучше всего рассматривать управление знаниями не как дисциплину, а как 'перспективу' — способ анализа ситуаций для передачи потока знаний тем, кто в них нуждается».

Именно так и трактует это понятие Барабба, реализуя исходя из этой точки зрения методы использования знаний в General Motors. Но не нужно называть их проектами — это слово вызывает семантические ассоциации с процессом, имеющим начало, середину и конец. В General Motors основной упор делается на поведение в организации: каким образом люди используют знания для принятия решений и как они учатся и адаптируются за счет полученных знаний.

«Возьмем в качестве постулата утверждение о том, что человек действительно учится на своих ошибках, — предлагает Барабба. — Это означает, что вы убеждаете сотрудников в том, что цените уроки, которые они извлекли из собственных ошибок, столь же высоко, как и принятые ими правильные решения. Вот почему в General Motors мы тратим так много времени на сбор информации, которую мы получили на основе совершенных ошибок».

В соответствии с этой концепцией необходимо требовать от людей, чтобы они записывали, почему приняли то или иное решение и какие именно результаты рассчитывали получить; затем они возвращаются к этой ситуации и анализируют, что же именно получилось. Если результат не оправдал ожиданий, полезно выяснить и записать почему.

«Именно над этим уже более трех лет работают различные подразделения корпорации, — сказал Барабба. — Но руководителям, тем, кто принимает решения, очень сложно делать такие записи и рассказывать о своих предположениях. Поэтому мы заботимся о помощи в этом тем, кто принимает решения».

Иными словами, цель состоит в том, чтобы гарантировать передачу полезных знаний тем, кто в них нуждается.

«Мы заинтересованы в решении намного более сложной задачи — передачи неписаных, подразумеваемых знаний, а не точной информации, — сказал Уолкер. — Одна из идей состоит в том, чтобы не преобразовывать корпоративные данные в определенные знания, размещаемые в определенном 'месте'. Такое даже не приходит нам в голову. Вместо этого мы ищем способ более эффективно организовать общение людей друг с другом, так чтобы они могли найти нужного им человека. Это действительно сложная задача и меня совсем не удивляет то, что исследователи вернулись к изучению этой проблемы и с прикладной, и с фундаментальной точки зрения. Впрочем, несмотря на определенные перспективы, особого смысла в этой теме нет; он состоял бы в том, чтобы довольно быстро предложить практические решения этой задачи».

Вряд ли многие консультанты согласятся с мнением Уолкера относительно практических успехов в управлении знаниями. Но пионеры этой области признают, что для развития этой концепции необходимы глубокие идеи относительно передачи знаний в пределах организации. Именно изучением этой проблемы занимается Линдер из Института стратегических изменений Andersen Consulting; то же делает Ларри Прусак, исполнительный директор Института управления знаниями корпорации IBM.

Оба института напоминают те исследовательские центры, в которых ученые занимались проблемой расщепления атома, где велись как фундаментальные, так и прикладные исследования. «Кроме того, есть еще и философский момент, касающийся того, как можно оценить знания, измерить их ценность, определить их вклад в производительность? — отметил Прусак, бывший руководитель Центра бизнес-инноваций компании Ernst & Young, принимавший участие в проведении конференции 1994 года. — Нам необходимо вести фундаментальные и прикладные исследования, о которых никто не имеет представления, поэтому мы знаем, как ответить на важные вопросы, касающиеся управления знаниями».

За последние семь лет Прусак руководил и принимал непосредственное участие в 200 проектах, связанных с управлением знаниями, и является автором нескольких серьезных работ, посвященных этой теме.

«Было бы ошибкой использовать применительно к знаниям какие-то количественные характеристики, такие как темпы возврата от инвестиций, — уверен Прусак. — Никто не может измерить знание — вы можете только измерить результат их использования, например количество постоянных потребителей, патенты и новые методы работы. Многие компании огромное значение придают возможностям доступа к информации, называя это управлением знаниями и ставя это своей целью. Но доступ к знаниям и сами знания — разные вещи. Управление знаниями требует научной атмосферы; хотя некоторые могут сказать, что эта атмосфера ведет к размыванию вопроса. Ничего подобного. Она как раз способствует концентрации».

С последним утверждением согласны почти все первопроходцы. А раз так, тематика управления знаниями по-прежнему требует сложной работы, прежде чем знания действительно превратятся в то, что легко понять, использовать на практике и чем легко обмениваться.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями