Бывший руководитель Compaq Computer о своей работе в этой компании

Экхард Пфайфер: «Вступая в должность генерального директора, следует отдавать себе отчет, что это вам потом припомнят»

Председатель совета директоров компании Ricardo.de, занимающейся организацией интерактивных аукционов, отвечает на вопросы редактора немецкого еженедельника Computerwoche Ян-Бернда Мейера.

Какова ваша главная цель после ухода из Compaq? Похоже на то, что деньги для вас не имеют значения. Что же вами движет?

Новоиспеченные пенсионеры, как вы знаете, сталкиваются с феноменом старости. Тому есть очень простое объяснение: они перестают вести активную жизнь. Я мог бы уединиться и сидеть дома за компьютером, занимаясь торговлей акциями. Однако это не по мне. В действительности я оказался в фантастической ситуации: имея огромный опыт и знания, а также обширные контакты в компьютерной индустрии, я наконец могу делать то, что хочу.

Говорят, что люди, добравшиеся до вершин своей профессии, обладают необыкновенной жаждой власти. В течение восьми лет вы имели исключительно большую власть в Compaq. Неужели можно вот так запросто отказаться от этого?

Конечно, личные планы человека зависят от того, на каком жизненном этапе он находится. Я никогда не говорил на эту тему, и, как вы понимаете, не мог говорить, работая в Compaq. Неизбежны разного рода осложнения — если вы намекнете, что можете уйти из компании.

Значит ли это, что вы уже давно обдумывали свой уход из компании?

Я сделал то, что рано или поздно собирался сделать. Единственный способ хорошо выполнять свои обязанности на столь высоком посту — это жить исключительно работой. Но такая работа на износ рано или поздно заставляет задуматься: а, собственно, ради чего? Надеюсь, это убедит вас в том, что я не стремился и не стремлюсь к власти, но я старался сделать то, что наметил в жизни.

Когда вы начали задавать себе подобные вопросы?

Думаю, лет 10-15 назад, когда моя жена заявила: «Сколько это будет продолжаться? Ты растрачиваешь себя и от такой нагрузки можешь сойти с ума». Я ответил, что не могу «переключить скорость». Сделать это означает тут же уйти на пенсию. Сначала я хотел бросить работу лет в 55. Но со временем решил добавить к этому сроку еще пару лет. Так что на самом деле события, произошедшие в Compaq, незначительно изменили мои профессиональные планы.

Как генеральный директор Compaq вы добились блестящих успехов. Но после отставки вам стали приписывать одну ошибку за другой. Вас не обижают эти нападки? Или вы не позволяете себе реагировать на такого рода критику?

Вступая в должность генерального директора, следует отдавать себе отчет в том, что это вам потом припомнят. Поскольку условия увольнения оговариваются еще до того, как вы берете бразды правления в свои руки. В контракте четко расписано, на что вы можете рассчитывать после того, как в ваших услугах перестанут нуждаться. Вот почему вы не можете сказать, что не знали, на что идете. Вы должны иметь в виду, что в итоге будете нести ответственность за все. Вне зависимости от обстоятельств.

Упрекаете ли вы себя за какие-то упущения во время работы в Compaq?

Конечно, есть моменты, которых можно было избежать.

Например, альянс с Digital Equipment?

Нет, я бы не сказал, что покупка Digital Equipment стала причиной моей отставки. Сейчас все называют разные причины. Председатель совета директоров Бен Розен и другие члены совета всегда одобряли мою стратегию. Только вот практических шагов не делалось. Между тем события иногда разворачивались с головокружительной быстротой. Думаю, именно крайняя позиция Розена привела к решению о моем увольнении.

Вы считаете, что Розен сделал большую ошибку?

Розен серьезно навредил Compaq, приняв такое решение, и в первую очередь подорвал доверие к компании в мире. Не нужно забывать, что Compaq добилась беспрецедентных успехов. Это касается и темпов роста, и лидерства на рынке, и стратегии развития. Розен всегда соглашался с этим. Но при возникновении ряда обстоятельств, которые сделали нас уязвимыми для критики Уолл-стрита, Розен попросту забыл об этом.

А вы сами не совершали ошибок?

Вы же понимаете, что если придете в любую компанию и спросите, есть ли у них серьезные проблемы, вам представят длинный список. У кого их нет?

По-видимому, вас серьезно задело то, что произошло в Compaq.

Конечно, меня кое-что удивляет.

Давайте сменим тему. Вы прошли традиционный для руководителя путь. Сначала Telefunken, затем Texas Instruments, и, наконец, восемь лет во главе Compaq. Сейчас, как председатель совета директоров компании Ricardo, вы общаетесь с людьми, которым не больше тридцати лет и которые проповедуют совсем иную модель бизнеса. Что вы можете посоветовать «молодежи»?

Меня самого это удивляет (смеется). А если серьезно, то такая компания, как Ricardo, очевидно, имеет право выбрать тот совет директоров, какой считает нужным. Более того, она посчитала необходимым ввести в состав руководства Ricardo людей с определенным опытом.

За свою трудовую жизнь мне приходилось иметь дело практически со всеми составляющими бизнеса. И я понял одну важную вещь: само по себе ничего не приходит. Вот почему вы не можете держаться только за традиции. Вы должны принимать новый мир. Я могу, например, поделиться своим опытом с Ricardo, что крайне важно для выработки корпоративных целей. Если же их нет, то компания очень быстро скатится под откос. Кроме того, я более склонен трактовать роль председателя совета директоров так, как ее понимают в США. То есть решение, принятое советом, не утверждается автоматически, как это происходит в Германии. В Соединенных Штатах совет директоров представляет интересы акционеров и эффективно выполняет свои функции. Я приобрел в этом плане большой опыт, отчасти во время работы генеральным директором и председателем совета директоров компании Compaq.

Позвольте еще раз спросить: какие конкретно советы вы могли бы дать молодым компаниям, таким как Ricardo или Intershop? Вы ведь входите в советы директоров обеих фирм.

Несомненно, я могу оказать серьезную помощь начинающим руководителям в выполнении повседневных операций. Мои советы могут показаться банальными, но не усвоив их, вы обречены снова и снова совершать одни и те же ошибки. К примеру, я настойчиво рекомендую брать на работу только лучших кандидатов, даже если найти подходящих сотрудников очень сложно. Гораздо выгоднее и дешевле месяцами искать необходимых специалистов, чем увольнять недобросовестных, исправлять их ошибки.

Если посмотреть на ситуацию в ИТ-индустрии, то возникает ощущение, что все доктрины о разумном управлении и серьезном руководстве отброшены за ненадобностью. Небольшие компании имеют неоправданно высокую рыночную стоимость и покупают фирмы, значительно превышающие их по размеру, к примеру AOL/Time Warner. Это справедливо?

Ну вы же видите, что такое возможно. Конечно, есть компании с невероятно высокой рыночной стоимостью. Однако мы живем в меняющемся мире. Если вы сложите рыночную стоимость всех компаний, работавших на рынке ПК двадцать лет назад, то получите очень скромную величину. Тогда Compaq стоила пару миллионов. Сегодня рыночная стоимость той же Microsoft составляет около 600 млрд. долл. Если бы вы тогда инвестировали в восемь из десяти компаний, выпускающих ПК, то сейчас были бы очень богатым человеком. А с появлением Internet все опять резко изменилось: все процессы пошли быстрее, метаморфозы никого не удивят.

И как это развитие объясняется с точки зрения разумной логики?

Финансовые институты, в особенности крупные инвесторы, говорят себе: «Я не могу допустить, чтобы Internet-революция прошла мимо меня». В этом и состоит логика этих революций и происходящих событий. Если вы готовы в нее поверить и руководствоваться ею, у вас нет другого выбора, кроме как участвовать в этом процессе.

Вы говорите исходя из необходимости следовать этой логике. Но если задуматься, разве эта ситуация не есть результат гигантской рекламной, шумихи, которая полностью вышла из-под контроля?

Согласитесь, что в США Internet уже оказала влияние на национальную экономику в целом. И этот факт дал США серьезные преимущества перед конкурентами на международном рынке. Это не просто психология. Мы являемся свидетелями перераспределения и реорганизации экономических сил, то есть явления, которое будет иметь далеко идущие последствия. Компании, которые инвестируют сейчас в новые разработки, в будущем получат выход на глобальный рынок. Вот почему следует стремиться к тому, чтобы Европа и Азия двигались в этом направлении семимильными шагами.


Штрихи биографии. Экхард Пфайфер

Родился в 1941 году в Силезии. Его профессиональная карьера началась в 1963 году в компании Telefunken. Спустя год он уходит в Texas Instruments и в 33 года становится самым молодым в истории компании директором по маркетингу. Основные этапы его дальнейшей карьеры в индустрии информационных технологий:

  • Глава европейского представительства Texas Instruments; вице-президент по корпоративному маркетингу в штаб-квартире в Далласе
  • С 1983 года курировал деятельность компании Compaq за пределами Америки. В дальнейшем — директор по операциям в Хьюстоне
  • Начиная с ноября 1991 года вплоть до апреля 1999 года — генеральный директор компании

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями