Один из наиболее часто обсуждаемых сегодня вопросов связан с так называемой дилеммой новатора

С 1997 года книга выдержала 12 изданий, а общий тираж ее составил 125 тыс. экземпляров

С тех пор книга выдержала 12 изданий, а общий тираж ее составил 125 тыс. экземпляров. По словам председателя совета директоров Intel Энди Гроува, идеями Кристенсена в корпорации руководствовались при проектировании процессора Celeron, который предназначался для персональных компьютеров, продаваемых дешевле 1000 долл. Несколько месяцев тому назад The New York Times и Forbes опубликовали сентиментальный биографический очерк о жизненном пути экстравагантного профессора Гарвардской школы бизнеса. В январе специализирующаяся на создании Web-программ компания Macromedia пригласила руководителей, интересующихся стратегиями бизнеса в Internet, принять участие в семинаре, посвященном возможным решениям дилеммы новатора (в качестве примеров, естественно, выбирались программные продукты Macromedia). Помимо всего прочего каждый участник семинара получил экземпляр книги.

Загадка дилеммы новатора состоит в том, что даже компании, обладающие отлаженной структурой управления, прислушивающиеся к мнению своих клиентов и вкладывающие деньги в новые технологии, со временем утрачивают лидирующие позиции. Эти неудачи связаны с появлением революционных, «разрушительных», по определению Кристенсена, технологий. Подобные решения способны принести массе мелких клиентов немало выгод, оказываясь при этом незаметными для крупных производителей.

Кристенсен указывает, что сегодняшние лидеры, теряющие мелких клиентов, в недалеком будущем станут терять крупных. Посмотрите сами, Encyclopedia Britannica уже уступила пальму первенства энциклопедии Encarta, издаваемой корпорацией Microsoft на компакт-дисках и бесплатно поставляемой в комплекте с компьютерами.

По мнению Кристенсена, для того чтобы разрешить дилемму новатора, компаниям следует сформировать независимые дочерние фирмы и предоставить им необходимую свободу — вплоть до прямого противостояния со своим создателем. Однако при ближайшем рассмотрении теория, положенная в основу популярной книги, не оправдывает себя, особенно это касается мира Internet. В своем стремлении доказать справедливость своей теории Кристенсен попросту игнорирует неугодные ему примеры и пытается распространить принципы, справедливые лишь для некоторых организаций, на всех остальных — от создателей транспортных средств до производителей жестких дисков.

Основываясь на довольно спорном определении «хорошего управления», Кристенсен утверждает, что даже прекрасно организованные компании не смогут извлечь выгоды из разрушительных технологий. Однако он не учитывает того, что очень многие «хорошо управляемые» компании уже сумели обратить разрушительные технологии себе на пользу, вместо того чтобы быть похороненными под ними. Внимательное изучение фактов могло бы помочь руководителям найти более выверенный путь извлечения прибыли из подобных источников, особенно таких, как Internet.

Поучительные истории

Schwab и Hewlett-Packard

Если отталкиваться от прогнозов Кристенсена, то вряд ли удастся объяснить успех, достигнутый Чарлзом Швабом в электронной торговле, победу Hewlett-Packard в битве за симпатии пользователей струйных принтеров, триумфальное возвращение Microsoft на рынок браузеров или удачное перепрофилирование компании Sapient, прошедшей путь от разработки клиент-серверных программ до предоставления консультаций по вопросам бизнеса в Internet. Ведь, согласно теории Кристенсена, все эти фирмы должны были потерпеть сокрушительное поражение.

Рассмотрим первые два случая. Технологии электронной торговли и струйных принтеров поначалу предназначались для индивидуального потребителя и не представляли особого интереса для крупных заказчиков. Schwab и HP не стали создавать независимых подразделений, которые могли бы конкурировать с родительской компанией, и тем не менее стали лидерами в своих областях.

Charles Schwab является сегодня ведущим брокером на рынке Internet-трейдинга. Это направление приносит компании более половины торгового оборота. Если придерживаться точки зрения Кристенсена, то E-Trade должна была бы превзойти своего конкурента по всем статьям, поскольку стартовала в области Internet-трейдинга гораздо раньше.

Действительно, E-Trade уже предлагала своим клиентам широкий набор услуг (в том числе и в Сети), когда Шваб еще только подумывал о возможности выхода на электронный рынок. Однако из-за нехватки финансовых ресурсов и откровенно слабого управления E-Trade не сумела отразить стремительной атаки Schwab и уступила ей пальму первенства. Многочисленные просчеты привели к тому, что на сегодняшний день E-Trade занимает в списке лидеров Internet-трейдинга лишь третью строчку.

Выход Schwab на ведущие позиции ставит тезис Кристенсена под сомнение. Председатель совета директоров корпорации Чарлз Шваб принял решение заняться электронной торговлей в октябре 1995 года. Он был хорошо осведомлен о состоянии дел у своих основных конкурентов. К этому моменту компании Lombard Securities и E-Trade уже установили свои системы трейдинга в Сети, и мелкие клиенты достаточно активно пользовались этими услугами. Сегодня в это трудно поверить, но в то время было совершенно не ясно, сумеют ли подобные службы когда-нибудь добиться сколько-нибудь заметной популярности.

В октябре 1995 года в компьютерной лаборатории Schwab был разработан прототип системы Internet-трейдинга. Сам Шваб очень волновался, когда с помощью этой системы ему удалось продать первые сто акций. А спустя еще шесть недель он пригласил на пост исполнительного вице-президента Schwab по вопросам электронного бизнеса бывшего вице-президента корпорации IBM по Web-технологиям Гидеона Сассона.

Шваб поставил Сассону задачу в течение трех месяцев развернуть систему Internet-трейдинга. В конце концов, потратив чуть менее 1 млн. долл., команда Schwab достигла намеченной цели. К этому моменту спрос на подобные услуги стал стремительно расти, но компания Schwab уже успела занять верхнюю строчку в табели о рангах и продолжает удерживать ее.

Давайте посмотрим, применима ли теория Кристенсена к этой корпорации. Когда в 1995 году Шваб только начинал свою деятельность, Internet-трейдинг считался убыточным. Вопреки рецептам Кристенсена, глава компании не стал создавать независимое подразделение, конкурирующее со своим учредителем, а нанял грамотного исполнительного вице-президента, который и обеспечил успешное развитие нового направления.

Шваб добился успеха, потому что сумел заметить сходство Internet-трейдинга с бизнесом, который он вел на рынке полного комплекса брокерских услуг с 1980 года, пытаясь обойти компанию Merrill Lynch. При этом Шваб вовсе не собирался уступать E-Trade в схватке, которую однажды уже проиграл Merrill. Он сделал правильные выводы из прошлых ошибок, «изобретя» свою компанию заново.

Ситуация с корпорацией Hewlett-Packard на рынке струйных принтеров также противоречит теории Кристенсена. HP открыла для себя струйные технологии в 1978 году совершенно случайно, буквально «подобрав их в чулане». Это произошло в подразделении, расположенном в Ванкувере, которое испытывало значительные трудности. Основной продукцией подразделения были принтеры. Почувствовав нарастающую угрозу банкротства, руководство подразделения весьма активно стало осваивать струйные технологии. Сегодня выросший из этого бизнес корпорации превышает 6 млрд. долл.

Однако Hewlett-Packard понадобилось десять лет, чтобы обеспечить струйным принтерам коммерческий успех. Изучая осенью 1989 года распределение долей рынка печатающих устройств, руководители корпорации вдруг осознали, что все это время преследовали неправильные цели. Вместо того чтобы предлагать струйные принтеры в качестве недорогой альтернативы собственным лазерным устройствам, корпорации следовало атаковать рынок матричных принтеров, на котором полностью доминировали японские производители. Матричные устройства не могли обеспечить необходимого качества печати и цветопередачи. Более того, корпорация Epson, занимавшая лидирующие позиции в производстве матричных принтеров, не имела тогда в своем арсенале конкурентоспособных струйных устройств, да к тому же еще и распыляла силы, вкладывая большие средства в разработку и продажу ПК.

Пересмотрев свою стратегию, в HP взяли на вооружение все прогрессивное, что было у Epson, и нанесли мощный удар по слабым местам конкурента. В результате в период с 1984 по 1994 год доля HP на американском рынке принтеров возросла с 2 до 55%.

Следуя логике Кристенсена, HP следовало бы создать независимое подразделение струйных принтеров, способное составить конкуренцию родительской компании. Фактически такое подразделение уже имелось в Ванкувере. Однако HP одержала победу в конкурентной борьбе с матричными устройствами Epson, не вступая в конфликт с интересами своего собственного бизнеса лазерных принтеров.

Руководитель — проводник новых идей

Приведенные примеры наглядно показывают, что теория Кристенсена не всегда помогает менеджерам добиться стратегического успеха. Чтобы получить прибыль от внедрения систем Internet-трейдинга, компаниям следует вернуться к своим корням, как это сделала Schwab. Советы Кристенсена по формированию независимого подразделения и созданию условий для обеспечения конкуренции с родительской компанией в большей степени адресованы руководителям компаний, не обладающих таким запасом прочности и не имеющих такой славной истории, как Schwab.

Концепция независимого подразделения на самом деле является ловушкой для тех менеджеров, которые стремятся учитывать современные тенденции развития. Предполагается, что если такая структура терпит фиаско, руководитель имеет возможность ликвидировать его без отрицательных последствий для своего основного бизнеса. Если же ему сопутствует удача, руководитель в глазах остальных выглядит гением.

Но все дело в том, что правильность предписаний Кристенсена не имеет практического подтверждения. В частности, компания Barnesandnoble.com, которая лишь совсем недавно вышла из недр корпорации Barnes & Noble, выглядит довольно бледно на фоне Amazon.com, контролирующей сегодня весьма заметную часть рынка электронной торговли. К примеру, по оценкам Media Metrix, сейчас Barnesandnoble.com занимает шестое место в рейтинге, а число посетителей этого сайта в декабре достигло 1,7 млн. в неделю. В то же время прочно удерживающий первое место сайт Amazon.com имеет не менее 6 млн. посетителей. К тому же цена акций Barnesandnoble.com, проданных при первичном размещении за 25 долл., в настоящее время колеблется возле отметки 17 долл.

Так называемые стратегии компаний-тяжеловесов тоже не могут похвастаться историями со счастливым концом. Типичным примером в данном случае является крупный представитель розничной торговли — компания Sears. Подразделение Sears.com, в котором работают 50 человек, сегодня считается одним из наиболее известных «источников электронных покупок для дома». Но Sears.com был создан в марте и результаты его деятельности еще нигде не публиковались.

Компании Sears пришлось столкнуться с весьма серьезной конкуренцией. После выхода на рынок компаний Home Depot, Old Navy и Wal-Mart рынок оказался поделен между несколькими сильными игроками. Между тем что-то не видно, чтобы представители Sears.com как-то отреагировали на брошенный им вызов.

Интеграция средств обработки заказов в систему Sears.com потребует нескольких лет работы и миллионных затрат. Впрочем, инвесторы по-прежнему весьма высоко оценивают акции первого выпуска молодых Web-дарований (хотя, конечно, компания, находящаяся в Кремниевой Долине, котируется выше среднезападной).

Питер Коуэн — консультант по вопросам менеджмента, автор книг Net Profit, The Technology Leaders (издательство Jossey-Bass) и e-Profit, которая должна увидеть свет в апреле в издательстве Anacom


Наши рекомендации

Чтобы помочь руководителям сориентироваться в Internet, мы хотели бы дать им более эффективный по сравнению с рекомендациями Кристенсена совет. Действительность такова, что разные фирмы реагируют на изменения (будь то появление каких-то революционных технологий или изменение рыночных условий) по-разному. Мои исследования показывают, что успех инициатив в области электронной коммерции зависит от двух факторов.

Первый обусловлен самой стратегией электронной коммерции. Является ли эта стратегия результатом внутренних экспериментов или она представляет собой реакцию на внешнюю угрозу?

Второй момент связан с тем, каким образом стратегия электронной коммерции видоизменяет модель бизнеса фирмы. Дополняет ли она уже существующую бизнес-модель или заставляет компанию выбирать принципиально иной способ ведения бизнеса?

Таким образом, существует четыре возможных сценария, каждый из которых требует индивидуального подхода к управлению изменениями. Руководству следует определить, какой из этих сценариев в большей степени подходит фирме. В зависимости от выбранной категории можно выделить три наиболее интересных модели изменений.

Управляемая

Модель изменений, оказывающая серьезное воздействие на основной бизнес/внутренние источники формирования стратегии электронной коммерции.

Компания вкладывает деньги в приложения электронной коммерции, от которых зависит характер ее отношений с клиентами. Поскольку компания сама инициирует процесс преобразований, она способна полностью контролировать проектирование приложения электронной коммерции и темпы его разработки и внедрения. Основное различие между управляемым и пошаговым процессами изменений заключается в том, что управляемый процесс предусматривает предварительное решение всех вопросов формирования стратегии бизнеса до начала реализации проекта.

Примерами управляемого подхода являются электронная торговля Charles Schwab, выход Microsoft на рынок браузеров, а также консалтинговая деятельность Sapient.

Реактивная

Модель изменений, оказывающая серьезное воздействие на основной бизнес/внешние источники формирования стратегии электронной коммерции.

Компании, относящиеся к реактивной категории, также делают инвестиции в приложения электронной коммерции, чтобы лучше удовлетворять потребности своих клиентов, однако толчок к таким преобразованиям дает активность конкурентов. Основное различие между реактивным и имитационным процессами изменений заключается в том, что реактивный процесс является гораздо более интенсивным и подразумевает решение стратегических вопросов бизнеса, представляющих собой источник серьезных внутренних противоречий.

Примером такой стратегии могут служить действия, предпринятые Merrill Lynch против конкурентов, занимающихся электронной торговлей. Вопрос в том, сумеют ли такие фирмы, как Merrill, выжить, не внося принципиальных изменений в свою стратегию развития революционных технологий.

Пошаговая

Модель изменений, не оказывающая серьезного воздействия на основной бизнес/внутренние источники формирования стратегии электронной коммерции.

Компании, относящиеся к пошаговой категории, вкладывают деньги в приложения электронной коммерции, направленные на повышение эффективности внутренней деятельности и не оказывающие серьезного влияния на отношения компании с клиентами. Пример тому — Microsoft, сумевшая сэкономить более 100 млн. долл. за счет внедрения электронной системы управления поставками MS Market. Несмотря на то что переход на эту систему никак не отразился на общей конкурентоспособности Microsoft, он тем не менее помог ей оптимизировать работу за счет мобилизации внутренних резервов.

Итак, дилемма новатора позволила вывести универсальный рецепт перехода на революционные технологии. Однако этот рецепт вряд ли подойдет всем. Деятельность таких фирм, как Schwab, в области электронной торговли или HP на рынке струйных принтеров наглядно показывает, что тем руководителям, которые хотели бы заниматься электронной коммерцией, имеет смысл поискать более эффективные пути развития. Ведь сбалансированный и хорошо управляемый подход к подобным преобразованиям очень ценится как клиентами, так и акционерами.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями