Определение: Бюджетирование — общее название методик финансового планирования. Наиболее часто используются две методики: бюджетный процесс и бюджетное управление. Бюджетный процесс — методика определения граничных финансовых показателей по заранее заданной схеме, предусматривающая непревышение этих показателей в процессе ее исполнения. Примером применения такой методики является государственный бюджет. Обычно он предполагает наличие только финансовых показателей

Первый выпуск рубрики «Бизнес. Краткий курс» мы решили посвятить одному из самых популярных и одновременно самых непонятных в современных отечественных деловых кругах терминов. В западной управленческой практике бюджетирование рассматривается как самостоятельный процесс только в так называемой казначейской функции, то есть в функции управления денежными средствами, частные случаи которой — государственный бюджетный процесс и инвестиции. В остальных случаях бюджетирование является не самостоятельной функцией, а составляющей метода «управление по отклонениям». Управление по отклонениям представляет собой периодическую процедуру принятия решений на основании анализа причин отклонений фактических показателей от планируемых. Этот метод лежит в основе практически любых систем и методик управления: относящихся к бизнесу, логистике, производству, равно как и чисто финансовых. Это один из самых простых и самых распространенных механизмов управления, к тому же при правильном применении и весьма эффективный.

Термин «бюджетирование» довольно неудачен, поскольку использовался и в советское время для обозначения специфической формы управленческих отношений, известных как «бюджетные организации», то есть организации, которые отвечали лишь за то, чтобы потратить некоторое количество денег, а не за результат этих трат. Если же использовать кальку с английского языка, то процесс управления по отклонениям следует назвать бюджетным планированием (от budget planning). Процесс этот является аналогом хорошо известного «социалистического планирования». Однако на заре российского неокапитализма сам термин «планирование» как сильно скомпрометировавший себя был заменен на «бюджетирование». Впрочем, между социалистическим планированием и капиталистическим бюджетированием есть существенная разница: если первое фокусируется собственно на процессе составления плана, то второе переносит центр тяжести на процесс анализа расхождений и принятие решений на основе этого анализа.

Предположим, что отдел продаж доложил о росте продаж принтеров на 10%. В отделе продаж, естественно, ожидают адекватной оценки своих усилий. Что вы должны делать? Премировать отдел продаж?

Попытаемся найти правильный подход к принятию подобных решений на основании полученных отклонений. Важнейшая часть метода управления по отклонениям, оказывающая решающее влияние на методологию и технику бюджетного планирования, — определение причин этих отклонений.

Действительно, чем бывают вызваны в общем-то положительные отклонения? Это может быть случайная закупка по более низким ценам, удачная продажа разовому покупателю, общее снижение цен, более выгодная цена в результате снижения операционной себестоимости, предпраздничный ажиотаж, устойчивое повышение спроса и т. д. Естественно, в каждом из приведенных случаев должны быть приняты разные решения, так как различны причины, и соответственно различными должны быть и размер и даже объекты поощрения.

Что в бюджете видится тебе?

Формальная фиксация отклонений не влияет сколько-нибудь существенно на деятельность подразделений. Совсем иная ситуация возникает при реализации метода управления по отклонениям.

Например, можно ли отделу продаж определить план как норму (процент) прибыли? Как правило, нет. Для того чтобы определить такой плановый показатель, мы должны дать подразделению инструмент управления прибылью, чего на практике обычно не бывает, более того, как правило, это противоречит требованию увеличения объема продаж в натуральном выражении. Действительно, в данном случае отделу продаж необходима возможность влиять на закупочные цены и на минимизацию операционных издержек, а подобное случается очень редко.

Более реально установить такой показатель, как валовый доход. (Хотя, конечно, максимизация валового дохода не приводит в абсолютном большинстве случаев к максимизации прибыли.) При этом нужно дать менеджерам по продажам хоть какой-нибудь инструмент управления, скажем, возможность гибкого определения цены и/или скидок, или какой-то еще, в зависимости от вида бизнеса. Если же, как часто случается на практике, менеджерам по продажам ничего подобного не предоставляется, остается последний вариант — планировать только затраты отдела продаж, что вряд ли вообще приведет к улучшению его показателей.

Бюджет — это еще не все

Термин «бюджетное планирование» подчеркивает еще один важный аспект данного понятия — его ограниченность. В самом деле, если есть бюджетное планирование, то могут быть и другие его формы. Действительно, в отечественную управленческую практику активно проникают различные формы ресурсного планирования, такие, например, как планирование материальных ресурсов (MRP — material resource planning), планирование запасов, планирование производственных ресурсов (MRP II — manufacturing resource planning) и др. Различие между этими формами планирования — в уровнях детализации и в оперативности сравнения планируемых и фактических показателей. Если типичный вариант бюджетного планирования имеет 10, максимум 20-30 показателей и «горизонт планирования» в один месяц, а то и квартал, то, скажем, производственное планирование в современных условиях предполагает сравнение сотен план-фактных показателей ежедневно или уж никак не реже раза в неделю.

В то же время управление по отклонениям, рассматриваемое как методика управления, очень широко распространено. В частности, все западные программные системы, реализующие как бюджетное, так и другие формы управления, используют как базовую именно эту методику. Их идеология состоит в том, что для всех показателей определяются нормативные значения (или плановые), далее во время реализации процесса производства (или продаж или оказания услуг), определяются фактические показатели в нужных для последующего анализа аналитических разрезах, а затем предоставляются отчеты, сравнивающие план-фактные показатели и показывающие отклонения, желательно в удобной для анализа форме. Для выяснения причин отклонений предоставляются средства вертикального или горизонтального (сравнительного) анализа.

Сергей Колесников — независимый консультант. С ним можно связаться по электронной почте по адресу it_info@iname.com


Бизнес-терминология

Термины, которые необходимо знать при изучении бюджетирования
  • Бюджетное управление (управление по отклонениям, бюджетное планирование) — трехстадийная методика управления ресурсами организации, состоящая из: определения плана (бюджета); определения фактических показателей; определения отклонений, анализа вызвавших их причин и принятия решений на основе результатов анализа. Предполагает наличие не только финансовых, но и материальных показателей
  • Drill down («просверливание», анализ данных «вглубь») — метод анализа, предполагающий последовательное повышение уровня детализации рассматриваемых данных с целью выявить причины отклонений или неудовлетворительных результатов. Например: общий результат по продажам, продажи в разрезе по регионам, продажи по Москве, накладные на отгрузку фирме X
  • Горизонт планирования (time fence — дословно «временные рамки») — период времени, в течение которого система планирования «видит» плановые показатели. Обычно горизонт планирования не выбирается меньше периода оборачиваемости средств или максимальной длительности производства продукции
  • Казначейская функция — функция управления денежными ресурсами, имеется в любой организации, независимо от формы собственности и организационно-правовой формы. Обычно включает управление денежными потоками (выплатами и поступлениями), банковскими и специальными счетами, управление наличными средствами (кассой)

Бюджетирование в примерах

Агрегированный бюджет производственного предприятия
  План на финансовый период Фактически в наличии Откло-
нение
Приме-
чание
Сырье и материалы 33000 15000 (18000) Дефицит
Незавершенное производство 6300 6500 200  
Готовая продукция 48000 55000 7000  
Дебиторская задолженность 200000 230000 30000 Анализ!
Кредиторская задолженность (247500) (240000) 7500  
Потребность в оборотных средствах 39800 66500 26700 Избыток

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями