Если вы хотите работать в новой должности, исполнять новые для себя обязанности и приобрести новые навыки, ищите не дальше своей собственной компании.
Взаимоотношения подобны акуле.Они должны постоянно двигаться вперед, иначе
они умрут. Мне кажется, сейчас в наших
руках оказалась мертвая акула»
Вуди Аллен (в роли Олви Сингера) — Диане Китн (в роли Энни), «Энни Холл» (1977 г.)
 |
| Карла Вудс: «Плод находится на самом конце ветки, и чтобы его достать, нужно пролезть всю эту ветку» |
Многие специалисты по информационным технологиям находят свежие течения неподалеку от берега: в компаниях, где они работают, понимают преимущества постоянного назначения сотрудников на новые должности с новыми обязанностями и техническими задачами.
Служащие, которые меняют места работы в пределах своей организации, ощущают рабочий энтузиазм и чувство удовлетворения, лучше относятся к работодателю. ИТ-менеджеры, практикующие перемещение, в свою очередь отмечают снижение текучести кадров и повышение эффективности работы информационных служб.
«Это помогает сделать служащих компании универсальными специалистами, — считает Карен Мэдисон, директор по ИТ-кадрам компании Corning, где перемещение служащих стало частью корпоративной культуры. — Приобретение нового опыта за счет смены обязанностей — отличный способ повысить продуктивность своей работы и хорошее подспорье для тех, кто стремится сделать карьеру».
В компании Tyson Foods принцип перемещения служащих позволил снизить ежегодную текучесть кадров с 14 до 6%.
Понимание - |
 |
| 96% специалистов по информационным технологиям не стремятся изменить место работы, если руководство компании хорошо представляет себе перспективы их служебного роста Источник: опрос специалистов по ИТ,проведенный в 1998 году компанией Personel Decisions |
«Нам необходима долговременная стратегия набора, обучения и перемещения кадров внутри организации — нам нужны опытные специалисты, знающие особенности работы компании», — говорит Гари Купер, директор информационной службы Tyson Foods.
Компания Tribune ввела в действие официальный план перемещения служащих, получивший название Technology Leadership Development Program. Цель программы — повышение технической грамотности сотрудников бизнес-подразделений компании.
Служащим, которые хотели бы сменить рабочее место, следует определить для себя области, где они могли бы применить свои способности и обратиться к своему непосредственному начальнику.
«Не пропускайте при этом ни одной ступеньки служебной лестницы, — советует Брайан Андерсон, генеральный директор одного из представительств Personnel Decisions. — И если ваша компания еще не практикует перемещение служащих, будьте готовы к участию во внедрении новшества».
«Менеджеры знают, чего стоит потеря ценного работника, даже если он перешел в отдел, находящийся на том же этаже, — говорит Андерсон. — Поэтому, если перемещение у вас еще не практикуется, вашей компании явно требуется модификация корпоративной культуры».
Вот три примера того, как перемещение внутри компании помогло развитию карьеры специалистов по ИТ.
1. Карла Вудс, директор по операциям, компания Tyson Foods.Стаж работы в компании: девять лет
Должности до текущего назначения:
- программист (создания систем генерации отчетов на Коболе для бухгалтерии и отдела кадров);
- участник группы разработки промежуточного ПО (бизнес-анализ, проектирование ПО, обучение, работа с ACMS — промежуточным ПО компании Digital Equipment для VMS, предназначенным для клиент-серверных сред), отдел приобретения и распределения материалов;
- руководитель проекта на основе HP OpenView (реализация автоматизированного управления компьютерными системами Tyson);
- администратор ACMS (отдел контроля над выпуском и изменениями);
- менеджер по восстановлению после сбоев (все системы компании).
Работа, с которой были сопряжены наибольшие изменения в обязанностях: «Проект OpenView. На него меня перевел с администрирования ACMS Гари Купер. Он сказал, что ему нужен настойчивый, целеустремленный сотрудник. Для меня это была отличная возможность».
Наибольшие трудности: «В основном они были связаны с взаимоотношениями в коллективе. Например, мне нелегко было убедить сотрудников в необходимости перехода на OpenView. Некоторые служащие вначале пугались нововведения — думали, что их заменит система. Непростым был и переход на должность, которую я сейчас занимаю. Сотрудник, на место которого я пришла, работал в области ИТ уже 17 лет, в том числе шесть — в должности администратора центра данных. Он оказался на ступеньку ниже меня на служебной лестнице, хотя раньше мы оба подчинялись непосредственно Гари. Нам удалось восстановить нормальные отношения, но вначале я долго окольными путями выясняла, не затаил ли он на меня злобу».
Полученный урок: «Лучше честно и прямолинейно выяснить отношения, чем щадить чувства друг друга и делать вид, что проблемы нет».
Совет начинающему: «Плод находится на самом конце ветки, и чтобы его достать, нужно пролезть всю эту ветку. Если вы хотите новых испытаний, вы, вероятно, человек честолюбивый и вас будут ценить в любом коллективе. Не могу себе представить, чтобы менеджер пытался удержать сотрудника, которому не нравится его работа, — счастливые люди работают гораздо продуктивнее».
2. Недра Плонски, руководитель проекта, компания Tribune.Стаж работы в компании: 3 года 11 месяцев.
Должности до текущего назначения:
- консультант по настольным вычислительным системам (изучение отношения конечных пользователей к переходу на Windows 95, разработка рекомендаций, техническая поддержка настольных систем и локальной сети);
- старший консультант центра обучения конечных пользователей Tribune Technology Learning Center;
- участник программы Technology Leadership Development Program (три полугодовых проекта и два трехнедельных назначения в различных подразделениях Tribune).
Мотивация: «Я занималась разработкой приложений, но больше интересовалась бизнесом и хотела продвинуться по служебной лестнице. Мне была предоставлена возможность раскрыть свои горизонты, разобраться во всех тонкостях функционирования Tribune и продолжать заниматься решением технических проблем, одновременно изучая бизнес».
Карьера до участия в программе: «Моя карьера вообще никуда не двигалась. Я ощущала в себе большой потенциал, но иногда бывает трудно добиться того, чтобы тебя заметили и помогли раскрыть свои способности. Программа перемещения оказалась как нельзя кстати».
Оценка со стороны руководства: «Моя известность в руководящих кругах настолько выросла, что было трудно поверить. Мы подчинялись непосредственно главному технологу Джеффу Шербу. Нам приходилось проводить презентации перед комиссиями, состоявшими из членов исполнительного руководства. Соответственно и требования к нам возросли».
Совет: «Не забывай о том, что работаешь в коллективе. У нас были наставники и из высшего руководства. Но за помощью в решении ежедневных задач лучше обращаться к коллегам, а с наставниками лучше обсуждать решения, имеющие стратегическое значение».
Изменение перспектив: «Я всегда считала себя просто специалистом по информационным технологиям. Теперь же я разбираюсь в проблемах каждого бизнес-подразделения. Я имею представление о работе всей компании и могу исходя из этого принимать какие-то решения по локальным проблемам».
Удовлетворение от работы: «До тех пор пока в меня хотят вкладывать средства, я хочу вкладывать свои знания и опыт в развитие компании. Я как будто получила ученую степень знатока Tribune. Я чувствую, что здесь могу работать более продуктивно, чем где-либо еще».
3.Джон Пламмер, руководитель службы ИТ, подразделение Steuben, компания Corning.Стаж работы в компании: тринадцать лет.
Должности до текущего назначения:
- разработчик прикладных программ (PL/1, Ассемблер, Кобол, RPG), завод подразделения по потребительским продуктам;
- аналитик баз данных (мэйнфреймовая СУБД Datacom компании Computer Associates).
- администратор СУБД (Datacom);
- участник, а затем руководитель группы по системам поддержки принятия решений и административным ИС (построение хранилищ данных, правда, в то время они еще так не назывались);
- руководитель им же созданной группы управления информационными ресурсами (проектирование и создание архитектуры данных Corning, впоследствии — управление ею);
- директор по разделу ИТ-систем (планирование и проведение мероприятий, связанных с продажей подразделения Corning по потребительским продуктам).
Общая линия: «Моя задача всегда заключалась в том, чтобы ИТ оказывали реальную помощь в работе, а служащие получали качественную информацию, необходимую для принятия решений. В то же время мои обязанности и применяемые в работе технологии на разных должностях различались. Мне каждый раз требовались новые подходы и навыки».
Как попросить о перемещении: «Объясните, что ищете для себя новые возможности и формулируйте просьбу так, чтобы дать руководству понять, что вы действуете в интересах компании».
Как создать собственный коллектив для решения определенных задач: «Я долго изучал потенциальные трудности, преимущества и издержки. Кроме того, мне приходилось проводить исследования в других компаниях. На исследования я потратил массу личного времени; работал не один, обращался за помощью к специалистам. Затем я подал предложение на 15 страницах, также составленное в личное время».
Мотивация: «Я верил: то, что я делаю, важно. Кроме того, мне это занятие нравилось. Конечно, перед тем как представить новшество на суд начальства я, как это обычно бывает, ощущал страх и тревогу, но без некоторого риска в таких случаях не обойтись».
Как выбрать новую должность: «Общайтесь с наставниками, инструкторами. Для собственного развития это чрезвычайно важно. Нельзя ждать, пока кто-то подберет вам новую должность за вас. В наставники следует выбирать людей, работающих там, куда вы планируете перейти. Говорите с ними о нуждах организации, о том, что ей может понадобиться в ближайшем будущем. Затем смотрите, нет ли какой-то пустующей ниши, которую вы могли бы заполнить».
Удовлетворение от работы: «Принимая активное участие в формировании собственной карьеры, я ощущаю тесную связь с тем, что я делаю для Corning. Если вы перекладываете ответственность за ваше развитие и карьеру на других, вам придется довольствоваться лишь некоторой долей успеха. А он измеряется не только в долларах, но и в чувстве удовлетворения от своей работы, которое у меня присутствует в достаточном объеме».