Исторически сложилось так, что наиболее известные отечественные компьютерные фирмы работают в Москве — в финансовом центре страны, рядом с крупнейшими заказчиками. Выйти на самый емкий в стране рынок со своими продуктами и услугами, надо полагать, мечтают многие региональные компании. Некоторым это удается, хотя результат порой радикально отличается от прогнозируемого.

Так, первый московский офис «Ланка» преобразовался в самостоятельную фирму Landata, а у «Бикара» после открытия московского офиса столь хорошо пошли дела, в том числе в плане заключения OEM-контрактов, что «программная» часть компании в скором времени была куплена «Арсеналом». Однако три петербургские дистрибьюторские компании — «Ланк», «Марвел» и OCS смогли, пусть не всегда с первой попытки, закрепиться в Первопрестольной. Конечно, для дистрибьютора физическое местоположение офиса не так уж важно, хотя фраза «со склада в Москве», магическая несколько лет назад, производит впечатление и по сей день. Итак, что же тянет дистрибьютора в столицу, как делятся полномочия между московским и питерским офисами, влияет ли на отношение производителей «происхождение» компании, почему, наконец, столичным дистрибьюторам не удалось закрепиться на Северо-Западе? На эти и некоторые другие вопросы отвечают директор по развитию OCS Дмитрий Комягин, директор московского представительства «Ланка» Николай Рычков и генеральный директор «Марвела» по дистрибуции Константин Шляхов.

Дмитрий Комягин: «Большой плюс всех питерских компаний — наличие опыта вхождения на уже сложившийся московский рынок»

Дмитрий Комягин: « У нас

нет такого понятия —

«московский офис»,

«питерский офис»

Как устроены взаимоотношения между московским и петербургским офисами компании?

У нас нет таких понятий — «московский офис», «питерский офис». Наша политика состоит в том, что мы изначально не строили в Москве офис как таковой. У нас был склад как филиал питерского, потом появился офис, который является не филиалом, а частью питерского офиса. И до сих пор деление на «московский» и «питерский» офисы чисто условно. Все отделы (продаж, закупок) едины, независимо от местоположения конкретных менеджеров. Часть менеджеров по продуктам находятся здесь, часть — в Петербурге. Начальник дилерского отдела в Петербурге, часть его подчиненных — здесь. Информационная система, обслуживающая работу компании, сделана так, что офисы OCS в Москве и Санкт-Петербурге можно рассматривать как один, просто разнесенный в пространстве. Система позволяет в интерактивном режиме видеть, что происходит в компании в целом. Позволяет, скажем, продавать в Петербурге, а отгружать в Москве. И наоборот. Привязанность клиента к «своему» менеджеру дилерского отдела достаточно велика, поэтому до сих пор многие компании работают с привычными петербургскими менеджерами, а товар получают в Москве. Есть внутренние телефонные линии, позволяющие переключить позвонившего в московский офис на Петербург и наоборот.

Почему вы выбрали такой путь?

Мы не хотим делать два независимых офиса. Более того, мы стараемся предотвратить конкуренцию между московскими и петербургскими менеджерами. Механизм предотвращения — это наше управленческое ноу-хау.

Конечно, есть много резонов открыть в Москве самостоятельный офис. Ему, например, можно поставить задачу перейти на самоокупаемость, не надо строить единую информационную систему, что уменьшает накладные расходы и т. д. Но мы знаем, чем это рано или поздно заканчивается: борьбой в компании между офисами. У нас не может возникнуть вопрос об отделении, поскольку все очень крепко связано друг с другом. А это в свою очередь вселяет спокойствие в акционеров и создает более спокойный эмоциональный климат в фирме.

Как создавалось московское подразделение — оно было организовано на базе какого-нибудь партнера, приехала питерская команда, нашли здесь человека, который запустил проект?

Нашелся в Питере человек, желающий переехать в Москву и способный организовать здесь работу склада. Склад заработал, а потом, года через два или три, стало ясно, что мы «доросли» до того, чтобы конкурировать с большими московскими компаниями.

Москва нужна была для того, чтобы бороться за регионы, поскольку финансовая и транспортная инфраструктуры страны замкнуты на столицу.

Для производителя существенно «происхождение» дистрибьютора?

Любят нас побольше — питерский менталитет немного другой. Говорят, общаться с нами поприятнее. Есть преданность фирме. Москва — это Европа. Питер ближе ко всей стране, чем к Москве. За счет более спокойного ритма жизни в Петербурге люди там тоже спокойнее, не жаждут немедленной выгоды.

Кроме того, на мой взгляд, большой плюс всех питерских компаний — наличие опыта вхождения на уже сложившийся московский рынок. Мы знаем, как в таких случаях действовать, как найти свое место, как завоевать покупателей, которых и имевшиеся на рынке игроки устраивали.

А почему московские дистрибьюторы не смогли укорениться в Петербурге?

На мой взгляд, питерский рынок не приемлет московских методов. Он меньше, но на нем очень важны человеческие отношения. Не все решается ценой и наличием на складе. Поэтому именно питерцы наилучшим образом работают в регионах.

Николай Рычков: «Опыт показал, что наличие московской структуры крайне выгодно»

Николай Рычков: «Оба

офиса «Ланка» —

равноценные

подразделения,

находящиеся на одной

горизонтали в структуре

s холдинга «Ланк»
Каковы взаимоотношения московского и питерского офисов?

Оба офиса «Ланка» финансово самостоятельны и должны быть рентабельны, при этом мы связаны общей ответственностью. Можно сказать, что это равноценные подразделения находящиеся на одной горизонтали в структуре холдинга «Ланк». Большинство решений принимается на совете директоров. Заказы делаются совместно. Условия — одинаковые для обоих офисов.

Дилерская сеть тоже «развязана» — офисы практически не имеют общих дилеров. Как ни удивительно, конфронтации между офисами нет, и дилеры не пытаются сталкивать нас, выбивая более низкие цены. И менеджеры не пытались перетянуть дилера от офиса к офису. Почему так получилось? Все решалось спокойно. Между ведущими менеджерами в Москве и Питере сложились хорошие человеческие отношения, люди воспринимают компанию как единое целое, видимо, это передается и дилерам. Можно заказывать в Питере, а забирать в Москве. И наоборот. Это — тоже косвенное свидетельство нормальных отношений между офисами на всех уровнях.

Логистика построена через Петербург, там же занимаются консолидацией грузов. Потому что Финляндия ближе и работа через нее безопаснее.

Оба московских офиса «Ланка» создавались с целью воспользоваться особым положением Москвы, связанным в первую очередь с радиальным устройством финансовой и транспортной структуры России.

Первый офис «Ланка» в Москве в конце 1996 года вышел из состава холдинга, доля холдинга фактически была выкуплена московскими соучредителями, в результате возникла Landata. Но опыт показал, что наличие московской структуры крайне выгодно, поэтому необходимо было восстановить каналы сбыта и обороты. Дилеров у Landata никто не переманивал — было даже заключено негласное соглашение на некий период о «неперетягивании» дилеров и кадров. Я, например, приехал из новосибирского «Кардинала». Остальные сотрудники пришли из московских фирм.

Дилерской сетью пришлось обзаводиться практически с нуля. «На развод» нам дали не буквально одного-двух реально работающих дилеров, далеко не самых крупных. Остальных приходилось «отбивать» у московских фирм самостоятельно.

За счет чего это удалось?

Мы с самого начала работали с Acer. В 1997 году многие ее дистрибьюторы стали не столь активны, и нам удалось привлечь к себе дилеров, по-прежнему желающих работать с Acer. Не только ценой — важно наличие товара на складе, темпы принятия решения в нестандартных ситуациях. Кроме того, именно в это время начались некоторые проблемы и у партнеров DTK, что облегчило нам работу с этими производителями. Еще один толчок дало заключение контракта с Nokia, в первую очередь в Москве — регионы долго присматриваются к новинкам. Nokia и DTK позволили нам расширить сферу контактов, DTK — со старыми клиентами, Nokia — с новыми. Географическое распределение дилеров у обоих офисов достаточно схоже.

Какова степень самостоятельности московского подразделения?

Общие проблемы обсуждаются на совете директоров, важно находиться в пределах самоокупаемости. Естественно, мы не обязаны работать со всеми производителями, с которыми «Ланк» заключал договор, но, разумеется, стараемся использовать возможности по максимуму. На маркетинг выделяется консолидированный рекламный бюджет — рекламируется холдинг как таковой, есть имиджевая реклама с производителями, есть свои бюджеты у тех подразделений, которым они нужны.

Обращают ли производители внимание на ваше «немосковское» происхождение?

Я, пожалуй, ничего такого не ощущал. Хотя понятно, что на рынок Северо-Запада проще выйти через партнера, имеющего в этом регионе крепкие корни.

Но почему тогда московские дистрибьюторы не проявляют к петербургскому рынку аналогичного интереса?

Может быть, потому, что просто нанять питерскую команду не получается. Проблемы с менталитетом. Опять же, для московской компании питерский офис не столь уж важен, так как дает выход только на Северо-Запад. Для питерской же фирмы офис в столице — это кратчайший путь на рынок всей России. А для Москвы есть и другие весьма соблазнительные рынки, например уральский или сибирский.

Константин Шляхов: «Хорошо, когда есть разные мнения: происходит взаимное обогащение»

Константин Шляхов: «У

нас два коммерческих

директора, которые

обладают равными правами,

оба территориальных офиса

имеют единые прайс-лист,

дилерскую политику и базу

данных»

Как делятся полномочия между московским и петербургским офисами компании?

В «Марвеле» деление идет не по территориям, а по направлениям бизнеса. Например, за дистрибуцию отвечаю я. В некотором смысле офис един. Поскольку у нас два коммерческих директора, которые обладают равными правами, оба территориальных офиса имеют единые прайс-лист, дилерскую политику и базу данных. Конечно, у каждого офиса есть свой план по продажам и по прибыли. Но если один его не выполняет, страдают в той или иной мере оба. Верно и обратное — каждый офис получает вознаграждение не только от своих продаж, но и от продаж другого офиса. Это специально — чтоб не враждовали. Первое время дилеры пытались играть на противоречиях между офисами, но теперь этого уже нет. Дилерская сеть не разделена, так что работать дилеры могут с любым — правила-то одинаковые. Если менеджер по продажам попробует демпинговать для привлечения клиентов, он будет наказан.

Но в Москве есть некая специфика — именно здесь распределяются крупные заказы.

Мы изначально ориентировались на регионы, и на собственно Москву приходится небольшая доля нашего оборота. Да, многие крупные контракты заключаются в Москве. Мы за них даже не боремся. Но, например, региональные отделения Сбербанка покупают себе технику сами. Вот это — наше поле деятельности.

А с региональными дилерами работать проще при наличии офиса в Москве. С другой стороны, петербургское происхождение помогает — в Москве дистрибьютор сидит в офисе, дилеры к нему приезжают. В Питере приходится самому активно искать и развивать услуги по доставке. В этом наше преимущество.

Выйти на московский рынок помогло то, что у нас всегда были хорошие позиции по Intel и APC. Кроме того что мы правильно выбрали стратегию: интеграцией не занимались, поэтому дилеры, не таясь, рассказывали о клиентах и проектах.

Как создавалась московская команда?

Из москвичей. Первый офис организовывал глава «Марвела» Сергей Гирдин. Продавали продукцию Intel и Star. Это была чисто московская компания, что, наверное, правильно. Потом эти люди разошлись в другие фирмы, и при организации московского подразделения заново была выбрана форма не филиала, а равноправного офиса.

Нет разлада между «москвичами» и «питерцами» из-за разной ментальности?

Хорошо, когда есть разные мнения. Происходит взаимное обогащение.

Действительно ли для работы за пределами Москвы нужен другой менталитет?

В Петербурге другие условия. В нем необходимо себя более активно вести, более уважительно относиться к клиентам. И поэтому питерские компании гибче, чем московские. Не другой менталитет — другие реалии.

Почему московские компании не закрепились в Петербурге?

Потому что, когда офис рассматривается просто как филиал, когда он не имеет прав, все время оглядывается на штаб-квартиру, трудно собрать в нем хорошую команду. Сильных менеджеров не так уж много, и вряд ли их прельстит работа в бесправном филиале. А из Москвы трудно уловить питерские особенности. Москвичи не пытались делать нормальное равноправное представительство. Если бы попробовали — может быть, и удалось бы.

На отношения с производителями питерское происхождение как-то влияет?

На мой взгляд, в питерских дистрибьюторах очень ценится наличие сильных позиций на северо-западе страны. Например, это оценили в Microsoft и AMP. У них есть интерес к регионам и стремление иметь не слишком большое число дистрибьюторов. А поэтому компания с двумя сильными офисами для них весьма желанна.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями