Заурядные люди никогда не станут стремиться туда, где никто никогда не бывал, однако лишь по этой дороге можно добраться до революционных решений.

Джон Сили Браун, директор

корпорации Xerox по

исследованиям, убежден, что

компании удастся пройти

долгий путь только в том

случае, если она иногда будет

идти на риск и отдавать

предпочтение радикальным

нововведениям
Эта встреча произошла в городе Пало-Альто, в самом сердце Кремниевой Долины. Скоростной лифт вез Джона Сили Брауна по человеческому муравейнику под названием Исследовательский центр Xerox PARC. Подъем закончился, и директор корпорации Xerox по исследованиям приветствовал коллег словами:

— Все ищете неприятностей?

— На том стоим, — услышал он в ответ.

— Что ж, хорошо.

Он, собственно, и ждал этого. Браун не возражал против того, чтобы его сотрудники боролись с неожиданными загвоздками и преодолевали вырастающие как из-под земли препятствия, и даже приветствовал это, зная, что только так можно набраться настоящего ума. Интеллектуальные искания порождали новые идеи, новые решения, а иногда даже способствовали открытию новых направлений бизнеса.

В нескольких милях к югу от центра Xerox PARC, также на Магистрали 101, — штаб-квартира старшего вице-президента и технического директора 3Com Джона Харта, единомышленника Брауна в вопросе воспитания творческих кадров. К тому же Харт наверное знает, как «поймать» блестящую идею. «Если все вокруг начинают говорить о чем-то одном, значит, где-то рядом находится нечто весьма важное». Харт откинулся на спинку кресла, положил ладони на шею и, закинув ноги в ковбойских сапогах на стол для совещаний, задумчиво произнес: «Не нужно придавать значения речам заурядностей».

Заурядные люди никогда не станут стремиться туда, где никто никогда не бывал, однако лишь по этой дороге можно добраться до революционных решений. Большинство научно-исследовательских учреждений старается идти эволюционным путем и минимизировать риск, возникающий при внесении изменений в уже существующие продукты и процессы. Такой подход известен как непрерывная модернизация. Конечно, большинство диверсифицированных компаний, чтобы заработать себе на хлеб с маслом, концентрируют усилия сотрудников своих научно-исследовательских лабораторий на повышении качества продукции. Однако любой фирме, избравшей эволюционное направление развития, со временем придется разделить участь каретника, который все совершенствовал и совершенствовал повозку, а тем временем все уже ездили по скоростным автострадам.

Браун убежден, что компании удастся пройти долгий путь только в том случае, если она иногда будет идти на риск и отдавать предпочтение радикальным нововведениям. Упорная научно-исследовательская работа в совокупности с применением стратегии слияний уже принесла многие миллионы долларов таким корпорациям, как General Electric. То, чего не удается изобрести и реализовать самим, можно купить. «Председатель совета директоров и генеральный директор GE Джек Уэлш сумел создать очень агрессивный холдинг, — подчеркнул Браун. — И я думаю, что это только начало».

Чем же радикальные новшества отличаются от нововведений других типов? И может ли даже самый смелый руководитель управлять ими? Существуют ли способы прогнозирования, дающие гарантию того, что радикально обновленный продукт или процесс будет пользоваться спросом на рынке? Как убедить акционеров в том, что, игнорируя фундаментальные исследования, невозможно создать идеальную компанию, и безумные ученые не зря тратят миллиарды долларов?

Что такое радикальные нововведения?

Радикальные нововведения (их еще называют дискретными, в отличие от непрерывной и последовательной модернизации) характеризуются экспертами как революционные изменения, способные существенно снизить себестоимость продукции, на порядок увеличить производительность и принципиально расширить функциональность продукта. Из этого определения ясно, что радикальные новшества не могут появиться в назначенное время, подобно поезду на швейцарской железной дороге. Возможно ли в данном случае планирование? Президент Колледжа Бентли Джозеф Морон, занимавший ранее пост декана Школы управления и технологий при Политехническом институте Ренсселера, провел специальное исследование, которое показало, что радикальные нововведения в большинстве случаев являются закономерным результатом длительных корпоративных проектов. В некоторых случаях реализация подобных проектов занимает свыше двадцати лет. Поначалу они имеют строго определенную цель, затем работы прекращаются, спустя некоторое время вновь возобновляются, но уже в принципиально ином направлении и в конце концов завершаются совершенно неожиданным результатом.

Возьмем, к примеру, пенициллин. Шотландский ученый Александр Флеминг открыл это вещество в 1928 году. Он занимался изучением антисептиков, и пенициллин не интересовал его. В результате лекарство не находило применения вплоть до второй мировой войны, когда внезапно обнаружилось, что данный препарат является неплохой альтернативой сульфаниламидам и может успешно использоваться для лечения раненых. Таким образом, побочный результат исследования антисептиков стал первым в мире антибиотиком. Вот еще один пример. В 1970-х годах в рамках осуществления аэрокосмической программы GE уделяла много внимания технологии цифрового рентгеновского излучения. В течение многих лет работы то прекращались, то возобновлялись с удвоенной энергией. Однако сегодня некоторые из результатов исследований стали ключевыми компонентами оптических магистральных сетей и интерактивных медицинских консультационных служб. В настоящее время подразделение GE Medical Systems занимается поставкой цифровых рентгеновских машин. Процесс поиска новшеств можно сравнить с игрой в гольф, когда после очередного удара игрока мяч застревает в ветвях платана. Через три недели сильный порыв ветра высвобождает мяч, тот падает и попадает точно в лунку.

Под покровительством доллара

На самом деле реально спланировать и профинансировать проект, который будет выполняться в течение нескольких десятилетий, практически невозможно. Однако наиболее дальновидные руководители делают все возможное для того, чтобы на рабочих местах кипела творческая энергия. Конечно, акционеры имеют право требовать обоснования капиталовложений в научные изыскания (это, впрочем, относится и к любым другим инвестициям).

Когда корпорация Polaroid впервые продемонстрировала технологию мгновенной фотографии, интерес к ней был огромен. Постепенно мгновенные фотографии на паспорта и водительские удостоверения повсеместно вошли в нашу жизнь, но к этому времени пользователи уже начали терять интерес к подобным решениям. Мир наполнили цифровые продукты. Станут ли люди, привыкшие любоваться своими детьми, собаками и последними рождественскими праздниками на Web-страницах, покупать традиционные фильмы и фотографии? Polaroid срочно нужен новый революционный продукт, но она должна была предложить его клиентам еще вчера.

Однако если выручка невелика и денег не хватает, найти требуемую сумму на проведение научных исследований не так просто. Вице-президент корпорации Polaroid по развитию бизнеса и технологий Фред Таффил предпочитает придерживаться стратегии, при которой риск неудач, характерный для научных программ, распределяется между несколькими проектами и несколькими деловыми партнерами. По понятным причинам Polaroid предпочитает не говорить о конкретных продуктах, но ясно, что корпорация финансирует всего понемногу. Иногда научные разработки финансируются государственными учреждениями, поддерживающими фундаментальные исследования. В некоторых случаях ученые в университетах получают гранты из других фондов. Таффил рекомендует руководству компаний внедрять радикальные новшества, учитывая потребности рынка. Необходимо проанализировать рыночную ситуацию и возможности компании, после чего сосредоточить усилия на практической реализации. По мнению Таффила, на Уолл-стрит проявляют сегодня чрезмерную осторожность и нацелены лишь на получение максимальной прибыли в кратчайшие сроки, а это может весьма негативно отразиться на состоянии дел в будущем. Подобная ситуация приводит к обострению внутренних противоречий. Растущее противостояние научно-исследовательских коллективов и производственных подразделений компаний все сильнее раздувает пожар и без того не прекращающейся войны.

Сотрудничество ради будущего

Найти лишние деньги на финансирование всегда непросто, но наиболее важным шагом, позволяющим руководителям проводить эффективную инновационную политику, является регулярное прогнозирование дальнейшего развития. Пусть у скептиков возникают ассоциации с гаданием на кофейной гуще или с поиском отражения будущего в хрустальном шаре, но прогнозирование как в небольших, так и в глобальных масштабах совершенно необходимо.

Хотя IBM и не испытывает столь серьезных финансовых затруднений, как Polaroid, она вынуждена уделять основное внимание результативности исследований. Однако могущественная корпорация, долгие годы занимающаяся разработкой аппаратного и программного обеспечения, может позволить себе выделить необходимые ресурсы, для того чтобы попытаться заглянуть в будущее. 15 лет тому назад несколько аналитиков рискнули предсказать скорое смещение IBM с трона. Этот прогноз основывался на том, что IBM почти не имела перспективных разработок и ей все реже удавалось адекватно отвечать на вопросы, которые ставил перед ней рынок. Явно недооценив огромную роль настольных компьютеров, производитель мэйнфреймов постепенно отклонялся от основного фарватера и в конце концов окончательно запутался в прибрежных водорослях. Сегодня IBM расплачивается за прошлые ошибки, специально выделяя время и деньги на изучение возможности преодолевать сложные ситуации, на проверку способности людей к импровизации и творческой деятельности. По мнению старшего вице-президента и директора корпорации по исследованиям Пола Хорна, в настоящее время специалистов чаще всего интересует вопрос, что же будет через 20 лет? В поисках перспектив очень часто пересекаются интересы высшего руководства, отделов маркетинга и продаж, исследовательских подразделений и клиентов. Председатель совета директоров и генеральный директор IBM Луис Герстнер выступил инициатором встречи представителей всех этих слоев с учащимися высших учебных заведений на ежегодной конференции Summer Jam. Мероприятие сочетало в себе черты фестиваля, летнего студенческого лагеря и семинара по обмену мнениями. Summer Jam собрала более 1000 студентов со всех концов мира. Некоторые участники приехали лично, другие наблюдали за ней через Internet.

В Xerox PARC Браун провел состязание, на котором проверялась способность участников к мозговому штурму. Помимо студентов в нем приняли участие ученые и художники и обладатели дипломов MBA. Мероприятие, конечно, не претендовало на то, чтобы стать осуществленной мечтой, это был обмен свежими, интересными и неожиданными идеями. Хорн, координировавший все действия со стороны IBM, заметил, что для продуктивной творческой деятельности необходимо учитывать три основных фактора.

  • Убедитесь в том, что авторы новшеств четко представляют себе тенденции развития реального мира и не собираются создавать систему, оторванную от рыночных потребностей. Ученые должны сопровождать проект до тех пор, пока он не найдет отражения в конкретных бизнес-процессах.
  • Постарайтесь привлечь на свою сторону лучших специалистов, стимулировав их творческую деятельность, создав необходимые условия для персонального роста и выделив время для реализации научных замыслов.
  • Вкладывайте средства в развитие технологий и совершенствование организационной структуры. Нужно улучшать взаимодействие и расширять обмен знаниями.

Члены научного сообщества имеют богатый опыт и высокую культуру обмена знаниями. Если бы Архимед не хотел, чтобы его открытия стали достоянием общества, он не кричал бы во весь голос «Эврика!» и не выскакивал из ванны прямо на улицы Сиракуз. Современные предприятия должны предпринимать определенные усилия для того, чтобы обеспечить эффективную совместную деятельность людей. «Мы обязаны создать такие условия, чтобы все исследователи двигались в одном направлении», — подчеркнул Хорн. На каждом этапе процесса исследований сотрудники должны понимать, что от результатов их деятельности зависит общий успех команды. Если суперкомпьютер проиграет шахматный матч Гарри Каспарову, то нужно трудиться над созданием еще более мощных вычислительных систем. Если же имеющегося опыта окажется достаточно для того, чтобы машина выиграла матч-реванш, значит, усилия многочисленных разработчиков не пропали даром.


Остановки и старты

Научные исследования сегодня направлены на поиск идей, способных совершить очередной прорыв в технологиях. К каким коренным изменениям могут привести радикальные открытия? Этот вопрос постоянно задают себе сотрудники Школы управления и технологий при Политехническом институте Ренсселера. Исследователи обеспокоены тем, что в последнее время американские компании уделяют основное внимание постепенному последовательному усовершенствованию продуктов и процессов. В результате поиск революционных нововведений практически сведен на нет, а ведь именно подобные открытия стали одной из главных причин превращения Соединенных Штатов в наиболее развитую в экономическом отношении державу. В 1994 году были свернуты исследования, финансировавшиеся из Фонда Альфреда Слоуна. Президент Колледжа Бентли Джозеф Морон и Марк Райс определили радикальные нововведения как процесс, который:

  • существенно увеличивает производительность продукта и расширяет его функциональные возможности;
  • снижает накладные расходы как минимум на 30%;
  • обеспечивает повышение эффективности труда в пять-десять раз.

Сегодня Политехнический институт Ренсселера предлагает радикальные нововведения наиболее зрелым компаниям. Сотрудничество с General Electric, Texas Instruments, United Technologies, Otis Elevator, General Motors и DuPont убедило исследователей в том, что внедрение радикальных новшеств в мощных корпорациях не может быть непрерывным. «Это итеративный процесс проб и ошибок», — отметил Морон, который лично принимал участие в реализации 27 проектов, 17 из которых представляли собой продолжение ранее прерванных исследований.


Радикальные идеи XX века

Ведущий исследователь Политехнического института Ренсселера Марк Райс привел несколько примеров радикальных технологических новшеств, появившихся в ХХ столетии.

Медицина: вакцина против полиомиелита, сращивание генов

Энергетика: атомные электростанции

Коммуникации: телевидение, спутники связи

Электроника и вычислительная техника: транзистор, микропроцессор, персональный компьютер, маршрутизатор

Производство: конвейер, автоматизированные линии

Материалы: оптоволокно

Транспорт: самолет, реактивный двигатель, контейнерные перевозки


Девять дорог

Пути, ведущие к радикальным нововведениям. (По материалам публикации Ричарда Лейфера и Марка Райса «Необычное поведение: о формировании в высокоразвитых фирмах условий для революционных преобразований»(Unnatural Acts: Building the Mature Firm?s Capability for Breakthrough Innovation), 1998 год.

  • Определите приоритеты
  • Наметьте стратегические направления
  • Претворяйте идеи в жизнь
  • Обменивайтесь мнениями
  • Поддерживайте связь с другими организациями, читайте специальные журналы, участвуйте в конференциях
  • Прогнозируйте технологическое развитие
  • Проводите мероприятия, стимулирующие появление новых идей в процессе исследований
  • Создайте среду, благоприятствующую творческому мышлению
  • Переводите талантливых сотрудников из одного подразделения в другое

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями