Интеграция решений нового поколения

На передний план
выдвигаются
поставщики решений
Чак Бернс получил диплом инженера и квалификацию специалиста в области вычислительной техники в Университете Дрексела в 1982 году и начал работать на производстве. Но интерес ко всему новому побуждал его знакомиться с другими компаниями и отраслями, и в 1984 году он стал сотрудником консалтинговой фирмы PriceWaterhouse. В KPMG Peat Marwick Бернс пришел в 1990 году, а уже спустя два года получил статус партнера. В настоящее время, возглавляя направление, связанное с программными продуктами SAP, он вновь пытается расширить сферу своей деятельности. Бернс, имеющий репутацию одного из идейных лидеров своей организации, активно участвует в формировании нового поколения консультационных услуг, которое он сам предпочитает называть «интеграцией решений нового поколения».

Какие перемены произошли за последнее время на рынке информационных услуг?

Широкое распространение получили базовые системы обработки транзакций. Ну а сегодня мы наблюдаем в мире ИТ то, что в автомобильной индустрии называется «послепродажным рынком».

И что это такое?

После внедрения комплекса обработки транзакций, в состав которого входит и система планирования ресурсов предприятия (ERP), возникает вопрос: чему следует уделить основное внимание? Может быть, имеет смысл заняться управления взаимодействием с клиентами или бросить все силы на контроль за цепочками поставок? Однако наиболее вероятен отрицательный ответ — не стоит отдавать явное предпочтение ни тому, ни другому.

В чем отличие «послепродажного рынка» от других?

Его можно охарактеризовать как рынок «интеграции решений нового поколения». И главное слово здесь именно «решения». Раньше нас называли системными интеграторами. Сегодня в среде интеграторов большой популярностью пользуется термин «портфель сборных решений». На практике это означает, что продавец или даже клиент вполне способен самостоятельно проделывать значительную часть работы по системной интеграции.

А чем отличается интеграция решений?

Мы предлагаем портфель сборных конструкций специализированным вертикалям — химическим предприятиям, банкам, общественному сектору, многим другим.

Не приведет ли рост популярности стратегии вертикальных рынков к тому, что SAP и другим разработчикам пакетов ERP придется сворачивать дела?

Если SAP и другие производители непременно хотят сохранить за собой все авторские права и самостоятельно руководить внедрением системы, то они, на мой взгляд, отстали от жизни. Практика интеграции решений порождает процессы, которые разработчики пакетов ERP не в состоянии контролировать.

Поясните?

Безусловно, те, кто полагает, что внедрение на предприятии системы планирования ресурсов — очень сложная, объемная и трудоемкая задача, по-своему правы. Но вспомните, первоначально SAP ориентировалась на крупные корпорации со сложной иерархической структурой и многомиллиардным оборотом. Для подобных компаний простых решений не существует в принципе. Во всяком случае, стало понятно, что проблема стоит довольно остро и необходимо оперативно разработать подходящую методологию быстрого внедрения. SAP предложила воспользоваться технологиями Accelerated SAP и TeamSAP, попытавшись, таким образом, изменить сложившиеся негативные стереотипы и расширить свою долю на рынке. Концепция TeamSAP выглядит довольно привлекательно, но ее конкретное воплощение требует тщательного продумывания. Дело в том, что в процессе создания собственной консалтинговой службы SAP порой забывает о партнерах, а ведь именно интеграторы помогают корпорации удерживать лидерство на рынке.
В результате встал неизбежный вопрос: а кто, собственно, создал решение?

И как это отразится на SAP?

Теперь решение не будет исчерпываться продукцией SAP. Она останется частью портфеля решений.

А что это означает для вас?

Пока мне трудно даже подобрать подходящее слово для определения своего статуса. Иногда я использую термин «интегратор решений нового поколения», но наверняка появится что-то еще.

Какой вам представляется бизнес-модель следующего поколения в области интеграции?

Корнями она уходит в консультационные услуги. Безусловно, она станет более совершенной, но, скорее всего, не сможет приносить таких доходов, к которым все привыкли. В значительной степени положение дел будет определяться текущим состоянием той отрасли, в которой работают клиенты. А это уже вне сферы нашей компетенции.

А как, по-вашему, все должно функционировать?

Я мог бы брать определенный процент от стоимости системы обработки транзакций, управления цепочкой поставок и т. д. К 2005 году эти доходы могут составить около 70% нашего общего оборота.

Но, по-моему, это называется внешние сопровождение (outsourcing)…

Нет. Мне трудно подобрать точные термины, но это не ограничивается ни внешним сопровождением бизнес-процессов, ни внешним сопровождением в области ИТ, ни управлением приложениями.
Приведу пример. Конкурентоспособность фармацевтической фирмы зависит прежде всего от интенсивности исследований и требует одобрения новых лекарственных препаратов соответствующими органами. При этом фирма не хочет заниматься оптимизацией процесса производства, упаковки и распространения лекарств. И если мы сможем сделать так, чтобы все выполнялось лучше, дешевле и быстрее, фармацевтическая фирма получит возможность увеличить объемы ресурсов, направляемых на исследования и разработки.

Если подобное будущее действительно неизбежно, какой совет вы могли бы дать производителям и интеграторам решений?

В настоящее время мы занимаемся тем, что пытаемся найти свое новое место, то же самое я посоветовал бы и производителям. Если SAP и Oracle вовремя не сделают это, их ждет судьба разработчиков систем MRP.
Что касается интеграторов, им следует быть поосторожнее. Причем в большей степени это относится к небольшим компаниям. В мире уже сейчас происходят существенные сдвиги. Одного только умения предложить конкретную реализацию оказывается недостаточно. Мне часто звонят из фирм-интеграторов; их сотрудники — приятные и талантливые люди, но они сидят без дела. Я тоже не в состоянии загрузить их. Похоже, привычная торговля их трудом становится достоянием прошлого.
На передний план выдвигаются поставщики решений. Выпускники университетов, имеющие за своими плечами десятилетний опыт работы, уже не хотят заниматься реализацией проектов, они предпочитают специализироваться на поиске решений.

Марк Леон — редактор в научно-технического издательства Redpress.

Так в чем же экономия?

Директор информационной службы компании Bay Networks, входящей в состав Nortel Networks, Хорхе Таборга изложил свой взгляд на роль поставщиков интегрированных решений следующего поколения.

Что вы думаете о концепции интеграции решений следующего поколения?

В ней заложена определенная выгода, но она пока прослеживается не столь явно. Я надеюсь, что интеграторы решений и консультанты сумеют прояснить ситуацию.

И что же следует прояснить?

Во-первых, вы, конечно, понимаете, что снижения стоимости обслуживания не предвидится. Эти ребята никогда не предлагали дешевых услуг. А экономические параметры непосредственно связаны с уровнем обслуживания, который, безусловно, должен повышаться.
Наверное, неплохо было бы освободить от всех текущих работ пять сотрудников моей организации и возложить на них обязанности системных интеграторов. Но если такое решение обойдется мне в 15 раз дороже, то овчинка не стоит выделки. Может быть, я чего-то не понимаю, и интеграторы объяснят мне преимущества своего подхода. Зато если долгосрочный контракт поможет в три-пять раз увеличить доходы, это будет уже интересно.

А как, по-вашему, данный процесс отразится на вашей организации?

Один из важных моментов заключается в том, что мы стараемся, чтобы интеграторы перестали высматривать журавля в небе и занялись конкретными делами. Захочет ли «большая пятерка» выйти на этот уровень? Думаю, что да.

Почему?

Они просто вынуждены проявлять большую гибкость, пытаясь найти себе применение за рамками систем планирования ресурсов предприятия. А использование внешнего сопровождения в управлении цепочками поставок имеет смысл в том случае, когда интегратор предлагает мне что-то выгодное в финансовом плане.

Что вы имеете в виду?

Я несколько раз пытался наладить отношения с консультантами, но поначалу они не желают заниматься ничем, кроме консультаций, а затем пытаются предложить внешнее сопровождение.

Как вы полагаете, сумеет ли интегратор управлять всей цепочкой поставок своего клиента?

Во всяком случае, она могла бы работать. Если консультант на самом деле сможет отладить цепочку поставок, с тем чтобы закупать нужные компоненты только у своих партнеров, экономия будет весьма значительной.

А как вы относитесь к тому, чтобы клиенты возложили все текущие задачи, за исключением профильной деятельности, на интеграторов?

На самом деле этот вопрос гораздо сложнее, чем может показаться на первый взгляд. Несмотря на многочисленные совместные исследования и разработки с Nortel Networks, большую часть производственных задач мы тем не менее выполняем самостоятельно. Где в этом случае должна проходить граница, отделяющая основную деятельность от дополнительной?
Я уже обсуждал данную тему с профессором Массачусетсского технологического института Чарлзом Файном, и он привел мне очень интересный пример. Помните первые компьютеры IBM PC? В свое время IBM решила переложить все вопросы, не относящиеся непосредственно к основной деятельности, на своих партнеров. Поначалу такой ход казался довольно удачным. Но зато теперь торговая марка IBM PC исчезла — остались просто PC. Поэтому если без должной тщательности подойти к разделению полномочий, в одно прекрасное утро вы можете обнаружить, что вашего бизнеса больше не существует.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями