Ни один человек не в состоянии полностью перестроиться за один день

Эйлен Страйдер: «Я считаю, что люди
должны нести ответственность за
своевременную адаптацию к
происходящим переменам»
Будучи директором информационной службы компании Universal Underwriters Group, каждое совещание в своем подразделении Эйлен Страйдер открывала словами, которые должны были помочь ей поддерживать в коллективе «нужную эмоциональную температуру». Общаясь с подчиненными, Страйдер старалась следовать трем очень важным, с ее точки зрения, рекомендациям.

  • Обязательно выразить свою признательность и поблагодарить того, кто помогал вам в реализации проекта.
  • Не стесняться говорить о том, что вас не устраивает и каким образом хотелось бы изменить ситуацию.
  • В случае возникновения каких-либо неясностей обязательно уточнить, правильно ли вы поняли полученную информацию и верно ли разобрались с условием поставленной задачи.

«Я считаю, что люди должны нести ответственность за своевременную адаптацию к происходящим переменам, — подчеркнула Страйдер. — Для компании будет гораздо лучше, если они постараются как можно быстрее разобраться в обстановке и начать самостоятельно продвигаться в новом направлении, не ограничиваясь выслушиванием советов специалистов».

Представители нового поколения директоров информационных служб открыто говорят о возрастающей роли ИТ на корпоративном уровне, но в то же время отдают себе отчет в том, что планируемые изменения не должны негативно отражаться на сотрудниках, и делают все возможное, чтобы максимально сгладить острые углы.

Пожалуй, пересмотр технологии управления является сегодня наиболее актуальной задачей, стоящей перед руководителями информационных служб. Опрос 205 компаний, проведенный сотрудниками консультационной фирмы ProSci, показал, что 80% менеджеров считают уровень информационного обеспечения предприятия посредственным или даже плохим.

После смены директора информационной службы в Universal Underwriters произошли довольно серьезные перемены. Ранее руководство компании считало информационную службу «совершенно другой фирмой», работающей автономно и независимо. О том, чем она занимается и какие процессы считает наиболее приоритетными, никто не имел ни малейшего понятия.

Сразу же после своего прихода Страйдер познакомила менеджеров с информационными проектами и определила, кто за что будет отвечать. Менеджеры должны были изучить детали проектов, коренным образом менявших стратегию ведения бизнеса, четко представлять себе область применения новых информационных технологий и высказать свои соображения по поводу финансирования. С руководителями различного ранга стали проводиться регулярные встречи, на которых определялись приоритеты различных проектов. Поначалу никто не изъявлял особого желания участвовать в совещаниях с руководством высшего звена, но Страйдер настаивала на своем. Она стремилась наладить взаимодействие между менеджерами, да и поддержка генерального директора в данном случае могла сыграть весьма важную роль.

Новая политика с энтузиазмом была воспринята сотрудниками информационной службы, поскольку отныне ответственность за промахи распределялась между всеми участниками процесса. Специалисты по ИТ теперь имели право обращаться к менеджерам, не дожидаясь телефонного звонка.

Нацеленность на клиента

Директора информационной службы органов местного самоуправления города Сан-Хосе Кена Филлипса гораздо больше беспокоила реакция на происходящие изменения представителей городской исполнительной власти.

«Если вы работаете в сфере ИТ, постоянные перемены становятся неотъемлемым атрибутом вашей жизни», — отметил Филлипс.

Впрочем, другие подразделения (например, бухгалтерия или кадровая служба) вовсе не собирались ничего менять, и со временем Филлипс отказался от навязывания пользователям технологических новшеств, предоставляя клиентам возможность самим принять окончательное решение. И результаты не заставили себя ждать. Уже вскоре городские власти совместно с полицейским управлением приняли решение выдать каждому офицеру портативный компьютер с беспроводным модемом, позволяющий оперативно принимать сообщения и получать необходимые отчеты. Конечно, все это было нелегко, поскольку процедура обучения отнимала очень много времени и сил.

«Директор информационной службы может добиться гораздо большего, если будет уделять основное внимание не аппаратному и программному обеспечению, а решению вопросов, связанных с бизнесом», — подчеркнула директор компании Caucus Systems Лайза Кимболл.

Причудливые перипетии

Если вы собираетесь приступить к реализации какого-либо проекта, опираясь на сотрудников информационной службы, прислушайтесь к советам, которые дают в таких случаях консультационные службы.

  • В первую очередь постарайтесь решить основные задачи. Изменения, предлагаемые директором информационной службы, могут повысить эффективность деятельности компании лишь в том случае, когда он принимает самое непосредственное участие в процессе стратегического планирования. Но прежде чем двигаться дальше, нужно заложить достаточно прочный фундамент.
  • Не старайтесь откусить больше, чем можете прожевать. Попытка внедрения сразу нескольких новшеств без тщательного планирования и анализа возможных последствий — прямой путь к катастрофе. Конечно, если вам удается решать одновременно сразу несколько задач, это совсем неплохо, однако множественные изменения следует представлять в виде пакета усовершенствований.
  • Не переоценивайте возможности организации и ее способность к положительному восприятию изменений.
  • Старайтесь установить контакты с пользователями как можно раньше и общаться с ними как можно чаще. В стрессовой ситуации люди испытывают гораздо более высокую потребность в информации. Однако менеджеры именно в такие периоды почему-то предпочитают держать в тайне сведения, имеющиеся в их распоряжении. Следует помнить, что, во-первых, служащие нуждаются в сочувствии, а во-вторых, им требуется время, для того чтобы прийти в себя и адаптироваться к сложившимся условиям.
  • Дайте клиентам понять, что перемены приводят к положительным результатам. Многие люди лучше воспринимают визуальные образы, а не вербальную информацию. Если в окружающей обстановке происходят заметные глазу изменения, необходимо акцентировать на них внимание сотрудников. В противном случае попробуйте воспользоваться средствами наглядной агитации.
  • В процессе внедрения технологических новшеств вы должны постоянно находиться на виду. В этот период не следует прятаться от чужих глаз в офисе.
  • Проявите свои творческие способности. Директор компании Karten & Associates Наоми Картен советует обсуждать с сотрудниками фирмы результаты каждого этапа перестройки, даже если собеседника раздражают происходящие перемены и он призывает вернуть все в исходное состояние. w

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями