Как ни странно, на пороге нового тысячелетия в различных методологиях консультантов по стратегическому планированию становится заметно сильное влияние 70-х годов.

Продукт не станет лучше, если его переложить в другую посуду. То же относится и к вопросам методологии

Сначала рекомендуется провести ряд семинаров для бизнесменов и людей, связанных с ИТ, для выяснения всех возможностей. Затем — оценить каждую возможность по таким показателям, как соотношение затраты/прибыль, уровень риска и оперативное воздействие. Далее составляется список приоритетов, после чего остается только включить соответствующие мероприятия в бюджет на ближайшие несколько лет, и стратегия превращается в план.

Казалось бы, все вполне разумно. Какие критерии выбора приоритетов могут быть лучше, чем коммерческие? Что может быть полезнее при определении возможностей, чем советы бизнесменов? Но если бы выработка стратегий в области ИТ действительно была столь проста, все действовали бы именно по такой схеме. Почему же этого не происходит в реальной жизни?

Все станет на свои места, если более внимательно рассмотреть два на первый взгляд незаметных допущения, принимаемых при таком подходе: во-первых, предполагается, что информационно-технологические проекты, по существу, независимы друг от друга, во-вторых, их бюджет обеспечивается единым центром с весьма ограниченными возможностями. В 70-х эти допущения имели смысл. Теперь же стратегии в области применения информационных технологий стали намного сложнее.

  • Информационные технологии не только отвечают стратегическим требованиям, но и участвуют в процессе их формирования. Возникает необходимость активного взаимодействия должностных лиц и отдела ИТ.
  • Даже инициативы, выходящие за рамки стратегического планирования, обычно нацелены на выполнение нескольких функций и ориентированы на процедуру реинжиниринга, а учитывать в условиях семинаров качественные изменения большого числа объектов бывает нелегко.
  • Проекты, нацеленные на реализацию нескольких функций, по определению взаимодействуют друг с другом. Вне зависимости от вычисленных приоритетов может сложиться ситуация, когда выполнение А невозможно до тех пор, пока не будет выполнено В или доходы от А нельзя получить, не завершив С.
  • Современные проекты очень разнообразны, начиная от организации электронных торгов и реинжиниринга процессов и заканчивая реконструкцией приложений и внедрением нового пакета программ. Реализация всего этого требует вовлечения большого количества специалистов разного профиля и средств из разных источников. Сравнение подобных проектов на общем основании производится без проблем, но не имеет особого смысла в связи с тем, что ограничивающим фактором в данном случае являются не деньги, а возможность выполнения операции.
  • Должностные лица, осознающие стратегическую ценность информационных технологий, вряд ли останутся довольны таким подходом, который предполагает постепенное достижение тактических целей. Не устроит такое положение вещей и руководство информационной службы.

Продукт не станет лучше, если его переложить в другую посуду — то же относится и к вопросам методологии. В настоящее время стратегическое планирование использования ИТ меньше всего нуждается в чем-либо подобном. Вместо этого необходимы знания и творческое мышление, поменьше семинаров и как можно больше содержательных дискуссий на высоком профессиональном уровне.

Нам действительно необходимы общие принципы и готовые рабочие структуры, но что касается методологии — всех этих встреч, сбора информации, исследований, анализа, лекций, — то при ее использовании следует учитывать конкретную ситуацию. Более того, методология может быть разработана прямо на месте. Только опытные консультанты имеют необходимый потенциал для решения подобных задач.

Упрощенные методики стратегического планирования в области информационных технологий подобны дешевым полуфабрикатам. Они неплохо выглядят, их просто готовить, но они не могут полностью утолить голод и дать организму все необходимые полезные вещества. Пройдут годы, прежде чем человек заметит, что эти продукты подорвали его здоровье. А вот последствия такого отношения к ИТ, при котором о них много говорят, но на практике применяют устаревший подход, в основе которого лежат тактические соображения, — могут сказаться значительно быстрее.

Пол Клермон — независимый консультант по вопросам ИТ-менеджмента из Нью-Йорка. С ним можно связаться по электронной почте по адресу paulclermont@alum.mit.edu

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями