Интервью с директором Nortel Networks по странам Центральной Европы о стратегии и планах компании

Основная особенность российского рынка - его молодость. Рынок услуг связи по-настоящему только начинает развиваться
Одним из самых громких событий прошлого года без сомнения можно считать слияние компаний Northern Telecom и Bay Networks. Сейчас процесс интеграции находится в самом разгаре. О его особенностях применительно к России заместитель главного редактора Computerworld Россия Григорий Милов поговорил с директором Nortel Networks по странам Центральной Европы Марком Хелфенштейном.

Слияния и альянсы в индустрии связи далеко не редкость. Что отличает прошлогоднюю сделку между Northern Telecom и Bay Networks от остальных?

Вообще большие слияния имеют плохую репутацию. Известно, что 80-90% из них оказываются неудачными. Мы верим, тем не менее, что объединенная компания добьется успеха. Ведь целями объединения были не увеличение размера компании и не сокращение расходов, как это часто бывает. Смысл слияния — в создании компании, способной предложить покупателям полный спектр продуктов в зарождающейся области услуг IP-связи. Конвергенция средств передачи голоса и данных уже реальность. Исторически одна из компаний (Bay) была очень сильна в области передачи данных, другая — один из лидеров в области оборудования передачи голоса. Nortel стремится стать первой компанией, способной удовлетворить нужды этого зарождающегося рынка.

Заметьте, что другие фирмы последовали нашему примеру. Lucent недавно приобрел Ascend. И по всем предварительным показателям — слияние Northern Telecom и Bay Networks обещает быть успешным. Цена акций совместной компании выросла сразу после слияния и продолжает расти.

Возможно, еще рано говорить о полном успехе, ведь процессы интеграции не завершены...

Слияние двух разных компаний никогда не проходит гладко. Нужно преодолеть различие культур. Northern Telecom — гигантская компания с более чем вековой историей и сложившейся корпоративной культурой. Bay Networks по сравнению с ней относительно молода.

Мы начали процесс сближения культур с самого высокого уровня, и сегодня процесс достиг уровня руководителей представительских офисов в разных странах. Одна из целей моего приезда — планирование вместе с моими российскими коллегами структуры объединенного офиса.

Вы правы, требуется время для того, чтобы все процессы внутри объединенной компании начали работать, однако мы уже сейчас ощущаем энтузиазм наших сотрудников. Я могу привести простой пример. Перед слиянием Bay Networks вела переговоры с целым рядом телекоммуникационных компаний, не только с Northern Telecom. И обычно, когда ходят слухи о продаже компании, люди чувствуют себя неуверенно. Они беспокоятся за свое будущее, за свои рабочие места. Когда в нашем офисе узнали имя будущего партнера, сотрудники открыли шампанское.

Как Northern Telecom и Bay были организованы на региональном уровне до слияния?

Я начну с глобального уровня. Bay действовала на двух больших сегментах. Один сегмент — это корпоративные клиенты, другой — это рынок операторов связи и провайдерских услуг. И на рынке передачи данных в локальных сетях мы в последние годы добились заметных успехов. С другой стороны, наши попытки активизироваться на телекоммуникационном фронте не давали значительного результата. В то же время Northern Telecom изначально весьма успешно оперировала на рынке голосовой связи и довольно быстро сумела укрепить свои позиции в области оборудования передачи данных для крупных операторов связи.

Задача, которая стоит перед нами сейчас, — интегрировать все это в единую структуру. Мы планируем выстроить два стратегических направления — одно по работе с корпоративными клиентами, другое — с операторами связи. Предварительное название первого направления — Enterprise Solutions; в него войдут большинство бывших подразделений Bay Networks, а также отдельные части Northern Telecom, в частности, занимавшиеся продажей корпоративных АТС. Другое направление называется Carrier. В России оба этих направления будет курировать нынешний генеральный менеджер представительства Northern Telecom в СНГ. В некоторых странах руководителями стали бывшие сотрудники Bay, в других — бывшие сотрудники Nortel. Я, к примеру, работал в Bay. Мы надеемся, что сумеем избежать поглощения одной бизнес-культуры другой. Мы стремимся к взаимному обогащению организационных культур и бизнес-моделей.

В результате слияния ваша организация будет разделена на две части, причем одна будет работать через сеть партнеров, в то время как другая напрямую с конечными пользователями. Не видите ли вы здесь возможности появления серьезных противоречий?

Вопрос резонный. Противоречия возможны. Но мы выбирали структуру исходя из того, что рынок корпоративных клиентов и рынок оборудования для операторов связи — это два различных по своим характеристикам сегмента. Они живут по разным законам, у них разные потребности и мотивы приобретения продукции, у них, в конце концов, разная динамика. Кроме того, это совершенно очевидно, что с операторами связи можно работать только напрямую. Все серьезные игроки на рынке — наши конкуренты — поступают именно так. И это не оставляет нам альтернатив, рынок ждет от нас прямых продаж.

С другой стороны, в области корпоративных решений сосуществуют разные подходы к продажам. Мы считаем, что в долгосрочной перспективе тот подход, который исповедуем мы — работа через партнерскую сеть, — более перспективен и более правилен. Поэтому мы выработали четкую стратегию работы с партнерами и собираемся ее придерживаться. По крайней мере своей задачей я считаю обеспечение внедрения в странах Центральной Европы, включая СНГ, общекорпоративной модели работы на рынке корпоративных заказчиков.

Благодаря слиянию расширилась линейка продуктов, которые вы планируете продавать через партнерскую сеть. Уверены ли вы, что дистрибьюторы и дилеры, доставшиеся по наследству от Bay, будут в состоянии успешно продвигать все новые продукты (особенно в части, касающейся передачи голоса)? Какие шаги вы планируете предпринять?

Действительно, перечень наших предложений корпоративным клиентам значительно расширился. Во-первых, за счет целого ряда "тяжелых" продуктов, и во-вторых, за счет всего того, что имеет отношение к передаче голоса. Работая через партнерскую сеть, мы во многом зависим от квалификации и возможностей наших дистрибьюторов и дилеров. И должны быть очень последовательны, чтобы полностью удовлетворять потребности наших клиентов.

Сейчас мы тщательно изучаем возможности наших партнеров, чтобы понять, кто из них готов к переходу на расширенную линейку продуктов. Не обязательно каждому реселлеру Bay будет предложено расширение ассортимента. Также мы разрабатываем новые требования к реселлерам в плане умения работать с продуктами разных категорий и на разных рынках, организуем для них обучение, проводим партнерские семинары.

Каковы основные задачи той части российского офиса Nortel, которая работает с корпоративными заказчиками? Что нужно, чтобы преуспеть?

Самое главное, что должны уметь делать российские сотрудники, — эффективно работать с партнерами. Создание партнерской сети, обучение партнеров, сопровождение продаж, поддержка партнерской сети — те вещи, без которых успешная работа на рынке невозможна. Что касается знания продуктов и решений, то уже сегодня в Москве мы устанавливаем тесные взаимоотношения с конечными пользователями (не продавая им ничего напрямую) с тем, чтобы объяснять им достоинства наших предложений и преимущества работы с нами.

А что вы скажете насчет логистики? В конце концов, Россия огромная страна, и вы должны быть в состоянии доставить продукт в любую ее точку и достаточно быстро. Насколько управление товарными потоками, содержание складов важны для представительства? Или всем этим занимаются ваши партнеры?

Обычно у нас этим занимаются партнеры, в их контрактные обязанности входит поддержание определенного количества товаров определенных наименований на складе. Не всегда все получается просто, поэтому мы работаем вместе с партнерами, чтобы их уровень услуг с точки зрения логистики и наличия товара был адекватным. С другой стороны, мы взаимодействуем с дистрибьюторами, чьей основной задачей является как раз обеспечение своевременной поставки нашей продукции интеграторам. Среднее время поставки наших продуктов из США составляет две недели. Мы считаем, что по этому показателю не отстаем от конкурентов.

Поддержка каждой линейки продуктов стоит компании денег. Нужно обучать и содержать специалистов, поддерживать склад... Имеет ли смысл российскому офису поддерживать все продукты Nortel? Ведь российский рынок по объемам продаж, как, впрочем и по другим характеристикам, сильно отличается от американского.

Российский рынок не так и мал. По крайней мере, по темпам роста. Естественно, мы продвигаем все продукты в этой стране. Широкий спектр продуктов позволяет нам создавать для наших партнеров уникальные условия работы. Так мы уменьшаем и число конфликтных ситуаций в партнерской сети.

Существует ли своя специфика у российского рынка, или, если взять шире, у восточноевропейского рынка? Если да, то учитывались ли эти особенности на этапе планирования процесса интеграции офисов Bay и Northern Telecom?

Основная особенность российского рынка — его молодость. Рынок услуг связи по-настоящему только начинает развиваться. Другая особенность в том, что кабельная инфраструктура развита намного слабее, чем в странах Западной Европы. И это создает поистине сказочные возможности для игроков на этом рынке. Возьмите, к примеру, беспроводную связь — этот сегмент развивается очень бурными темпами. Еще одна отличительная черта — финансовые условия. После августа нам приходится быть как никогда внимательными и осторожными, чтобы не потерять деньги. Очень важно уметь находить компании, которым можно доверять. В западных странах проблема надежности партнеров перед нами, естественно, стоит менее остро.

Как ваша компания подходит к проблеме финансирования проектов в России? Привлекаются ли финансовые институты, или все бремя финансовой ответственности всегда ложится на плечи Nortel и ее партнеров?

Мы используем разные подходы. Некоторые проекты Nortel финансирует самостоятельно. В ряде случаев мы привлекаем международные финансовые организации, особенно когда, по нашим оценкам, уровень рискованности сделки выше среднего.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями