Как застраховать свои компании от риска оказаться "привязанными" к устаревшим технологиям, а себя - от увольнения?

Корпоративные заказчики выплачивают миллионы долларов ведущим производителям, в конечном счете вверяя им свое будущее. Но как руководителям информационных служб убедиться в том, что нынешние лидеры в области высоких технологий завтра не утратят своих позиций? Как застраховать свои компании от риска оказаться "привязанными" к устаревшим технологиям, а себя - от увольнения? Это, что называется, жизненно важный вопрос. "Если бы я умел предугадывать каждый последующий поворот в развитии технологий, я был бы сказочно богат, - заметил Доналд Борон, менеджер информационной службы компании The Timken, производителя металлоконструкций с оборотом 2,6 млрд. долл. - Но мне это не под силу, так что хотелось бы найти партнеров-производителей, которые держат нос по ветру".

Простых ответов нет. Наука выбирать, в данном случае производителей, которые в состоянии поддерживать действительно революционные изменения в технологии (в отличие от тех, кто вносит полезные изменения, лишь постепенно совершенствуя свои старые продукты), - не может претендовать на точность. Очевидные на первый взгляд меры, такие как расчет на лидирующие позиции данного производителя на рынке, не срабатывают. Кто мог себе представить лет десять назад, что найдется сила, способная смести с главенствующих высот компании, подобные IBM, Digital Equipment и Wang?

Теоретики говорят, что лидеры рынка, закрепившиеся на своих позициях, склонны сознательно избегать кардинальных изменений технологии (примером тому может служить зарождение персональных компьютеров и Internet) до самого последнего момента.

В то же время некоторые лидеры в области высоких технологий хорошо приспосабливаются к радикальным технологическим изменениям и обещают и в будущем оперативно представлять соответствующие продукты. Самый лучший способ их выявления - ценить возможность этих производителей реализовывать в своих продуктах новые технологии: либо за счет самостоятельных исследований и разработок, либо за счет своевременных инвестиций в перспективные начинающие фирмы. Фактически, как считают эксперты, любой руководитель, учитывающий перспективы развития своей компании, непременно должен проводить такого рода экспертизу, прежде чем принять решение о том или ином приобретении. К сожалению, такое бывает крайне редко.

В средах, которые быстро меняются, модель разработки на основе прототипов выглядит более подходящей.

Марко Янсити, профессор Гарвардcкого университета
"При традиционном подходе к стратегии приобретений основное внимание уделяется закупочным ценам, - сказал Джон Кьячелла, ведущий специалист компании A.T. Kearney, занимающейся управленческим консалтингом. - Но не менее важно проанализировать не только деятельность производителей, непосредственно связанную с исследованиями и разработкой, но и в целом их склонность к использованию новейших достижений технологии; намерения в отношении новых продуктов и услуг; планы модернизации продукции с учетом появления новых технологий".

С наступлением эпохи Internet, когда определяющую роль играет маркетинг и объем венчурного капитала для финансирования высокотехнологичных начинающих фирм выглядит просто неисчерпаемым, крупные корпорации наподобие Cisco Systems и Microsoft занялись интенсивной скупкой всевозможных новшеств. По мере расширения этой тенденции администраторам информационных служб будет необходимо не только анализировать планы развития технологии и процессы разработки, используемые основными поставщиками их компаний, но также не упускать из виду новые перспективные фирмы. В обоих случаях решающим остается умение выяснять возможности поставщика идти в ногу со временем.

Хотя единого мнения о том, какие именно методы действительно позволяют оценить возможности производителей по использованию новых технологий, не существует, эксперты считают, что не стоит полагаться на голые цифры, отражающие количество средств, которые готов потратить на инновации тот или иной производитель. И быстрый рост оборота, и значительные расходы на исследования и разработку далеко не всегда преобразуются в новые технологии, открывающие путь к успеху. Изучив деятельность корпораций, входивших в последние десять лет в список Fortune 50, аналитики A.T. Kearney пришли к выводу, что, несмотря на большие расходы на исследования и разработку, показатели "органичного" роста этих компаний (который происходит не за счет приобретений и расширения глобального рынка) составляли не более половины процента.

Кроме того, тот факт, что производитель стремится отвечать запросам заказчиков, не обязательно свидетельствует о его возможности вводить новшества. Причина, как объяснил профессор бизнес-школы в Гарварде Клейтон Кристенсен, автор известной книги "Дилемма новатора" (The Innovator's Dilemma), в том, что удачливый производитель выпускает те продукты, которые необходимы потребителям именно сейчас. Хотя на первый взгляд это хорошо, слишком сильная ориентация на пользователей вынуждает производителей пренебрежительно или настороженно относиться к "разрушительным" технологиям, которые пока еще потребителей не интересуют.

Кристенсен называет разрушительной технологию, которая, в отличие от более стабильной, может не оправдать ожиданий, но может оказаться дешевле, проще, меньше и удобнее в пользовании. Мэйнфреймы и ПК во второй половине 80-х - классический пример противопоставления стабильной и разрушительной технологий, а коммутируемые соединения против телекоммуникаций поверх Internet - более современный пример подобного противопоставления. К тому моменту, когда корпоративным заказчикам понадобится подобная разрушительная технология, производитель, следовавший на поводу у пользователей, вполне вероятно, уже упустит подходящий момент ее внедрения.

"Потребитель почти так же беспомощен перед разрушительной технологией, как и производитель", - сказал Кристенсен.

Хотя количественных характеристик, отражающих способность поставщика адаптироваться, не существует, эксперты указывают несколько достаточно расплывчатых методик, которые могут продемонстрировать инновационную готовность производителей.

Среди них, по словам еще одного профессора из Гарварда Марко Янсити, автора книги "Интеграция технологий" (Technology Integration), - ориентация на разработку прототипов. Янсити потратил десять лет на изучение методов, используемых компаниями, выпускающими аппаратное и программное обеспечение, для воплощения результатов исследований в реальных продуктах. Он пришел к выводу, что традиционная модель разработки ориентируется на спецификации. Это означает, что разрабатывающая компания анализирует требования к системе, пишет и утверждает спецификацию, а затем постепенно детализирует реализацию продукта. Такую модель еще называют каскадной или подходом "сверху вниз". С другой стороны, подход, ориентированный на создание прототипов, намного более адаптивен. В этом случае разработчик быстро создает прототип и затем совершенствует его.

"В средах, которые быстро меняются, модель разработки на основе прототипов выглядит более подходящей, - подчеркнул Янсити. - Все, кто работает в мире Internet, отдают предпочтение именно этой модели". Он добавил, что Yahoo и Microsoft могут служить хорошими примерами подобной практики.

К примеру, Джон Деваан, вице-президент Microsoft и руководитель подразделения приложений для настольных систем, более 14 лет проработавший в корпорации, подчеркнул, что Microsoft использует прототипный подход к исследованиям и разработке офисных приложений, чтобы обеспечить оптимальное взаимодействие Office 2000 с Web-серверами. Office 2000 - это пакет настольных деловых приложений, который должен быть выпущен в начале следующего года. Он позволит сохранять документы непосредственно на серверах Web в форматах HTML и XML.

Кроме изучения технических деталей процесса превращения автономного текстового процессора в средство коллективной работы на базе Internet, Microsoft должна найти пути к изменению поведения пользователей. Сейчас большинство пользователей не выкладывают свои документы непосредственно на центральный сервер. Экспериментируя с прототипами, команда специалистов из 30 человек впервые работала над тем, как создать средство совместной работы. Затем Microsoft передала свой продукт специальному "консилиуму" пользователей на экспертизу; этот цикл повторялся многократно.

Данный подход, как считает Деваан, представляет собой существенный сдвиг в методах работы Microsoft. Когда в начале этого десятилетия разрабатывался Excel 3.0, программисты просто придумывали новые возможности и встраивали их в электронные таблицы. Как таковой "процесс" проектирования просто отсутствовал.

"Примерно в это время мы начали отказываться от практики предположений в пользу более структурированного подхода", - заявил Деваан.

Несмотря на все преимущества прототипной разработки, Янсити пришел к выводу, что руководители корпоративных информационных служб считают более удобной модель разработки, определяемую спецификациями, поскольку она более предсказуема.

"Если бы я был потребителем, я бы предпочел посмотреть на работу прототипа, на создание которого ушло не меньше месяца, а затем еще шесть месяцев понаблюдать за его развитием, а также за реакцией на мои замечания, чем после пятимесячного ожидания получить прототип, который совсем не похож на то, что нужно", - отмечает Янсити.

Стоит принять во внимание и другой фактор - сколько проектов разрабатывается производителем одновременно. Бизнес-аналитики считают, что средняя высокотехнологичная компания пытается разработать больше продуктов, чем в состоянии сделать, - часто по три или четыре проекта на инженера. Но поскольку инженер одномоментно может выполнять только одну работу - другие проекты тормозятся.

В итоге создание большинства новых технологий будет сорвано.

"Вам придется оценить, насколько перегружен ваш производитель, - сказал Кристенсен. - Если у них принято не начинать работу над проектами до тех пор, пока для этого не появятся все возможности, тогда есть гарантия, что производители смогут быстро завершить разработку и ответственно подойти к выпуску новой продукции".

Число запущенных в компании проектов зависит от ее размера и наличествующих ресурсов. Но общее эмпирическое правило состоит в том, что инженеры должны вести не более двух ключевых проектов одновременно.

Хороший пример концентрированной, ограниченной разработки новых решений демонстрирует Quantum. "В отрасли дисководов для настольных систем, изучению которой я посвятил довольно много времени, Quantum из скромной фирмы превратилась в крупнейшего производителя дисководов, - сказал Кристенсен. - Компания добилась этого благодаря максимальному сосредоточению усилий".

Администраторы информационных систем также должны внимательно изучить стратегию приобретений, принятую их поставщиками. Доминирующие корпорации, типа Cisco и Microsoft, впали в покупательский раж, поскольку пришли к выводу, что целесообразнее приобретать идеи для продуктов следующего поколения у начинающих фирм, чем генерировать их самим. Такой подход отнюдь не всегда плох. Фактически, как считают аналитики, он может оказаться довольно успешным, если компании-покупатели способны сохранить основной персонал и финансировать продолжительные разработки.

Анализируя приобретения компании и судьбу купленных технологий, администраторы информационных систем могут получить представление о способности поставщика воспользоваться новым "имуществом". "Я бы сказал, что покупка, а не создание новой технологии - это законный подход, хотя, вероятно, он свидетельствует о том, что компания скорее склонна извлекать из будущего коммерческую пользу, вместо того чтобы это будущее создавать", - отметил Джеки Фен, директор по исследованиям перспективных технологий компании GartnerGroup.

Конечно, подход, предусматривающий покупку, а не создание новой технологии, оправдан до тех пор, пока есть достаточное количество средств на разыскивание новичков, а этот параметр непостоянен, особенно при неблагоприятном инвестиционном климате.

Кроме того, оправдывает себя практика сотрудничества с университетами и финансируемыми правительством лабораториями. Скажем, IBM и Sybase используют для тестирования своих масштабируемых программных продуктов установленный в Центре высокопроизводительных вычислений в Мауи суперкомпьютер, обладающий возможностями массивной параллельной обработки и выполняющий до 250 млрд. операций в секунду.

Этот центр, организованный в 1993 году университетом штата Нью-Хэмпшир и исследовательской лабораторией Военно-воздушных сил, частично предлагает свои мощности коммерческим фирмам. По словам Маргарет Льюис, его директора по маркетингу, центр помогает компаниям преобразовывать последовательный код программ в параллельный, поддерживая реализуемые ими проекты на всех стадиях, от исследования до выпуска конечных версий.

Если рассмотрение всех перечисленных факторов потребует больше времени, чем имеется у заказчика, всегда найдутся независимые компании, готовые им посодействовать за определенную плату. В частности, консультанты и системные интеграторы помогают выявить, еще не вышедшие из стен исследовательских лабораторий перспективные технологии, которые могут помочь справиться с проблемами бизнеса.

К примеру, системный интегратор - компания American Management Systems (AMS) имеет специальный центр перспективных технологий, где тестируются новые технологии, например XML, с тем чтобы разработчики могли представить, как эти новшества могут использоваться для решения каждодневных бизнес-задач.

"Большинство крупных компаний очень стараются 'протолкнуть' перспективные технологии на рынок, но иногда прекрасные новшества губит слишком сырая реализация", - сказал Уинстон Чанг, руководитель центра перспективных технологий AMS и директор лаборатории технологий Internet и Web.

Некоторые эксперты утверждают, что обычно руководитель информационной службы предприятия склонен при выборе поставщиков недооценивать необходимость анализа их стратегии в области исследований, а также важность разработки и использования новых технологий.

Но независимо от того, будет ли он решать эти проблемы сам или отдаст эту работу на откуп независимым консультантам, анализ способности поставщиков к внедрению новейших технологий сегодня становится необходимейшим условием, поскольку правильный выбор все больше и больше влияет на конкурентоспособность.

"Большинство информационных служб склонны придерживаться традиционных подходов, существующих уже многие годы, - считает Янсити. - Но по мере изменения отрасли они вынуждены считаться с крупными преобразованиями в технологиях".


Как оценить потенциального поставщика

При оценке способности поставщика реализовывать новые технологии соблюдайте следующие ключевые правила

  • Не кладите все яйца в одну корзину. Многие компании пытаются решить все свои технологические проблемы с помощью одного-двух крупных поставщиков. Но со временем эти поставщики могут упустить важные технологические тенденции из-за своих масштабов и значительной доли контролируемого рынка. Не пропустите неожиданный удар. Используйте комплексный подход при создании сети поставщиков, который предусматривает работу с более мелкими поставщиками, способными предложить лучшие и перспективные технологии.
  • Убедитесь, что вы и ваши поставщики движетесь в одну сторону. Оцените, насколько технология и программа выпуска продуктов вашего поставщика согласуется с вашей собственной стратегией. Убедитесь, что поставщики намерены разработать именно те решения, на которые вы рассчитываете в будущем. Проверьте, вписываются ли в ваши планы платформы, возможности, функции и характеристики, которые они предлагают.
  • Покупайте лучшее. Оцените положение вашего поставщика. Являются ли его продукты эталоном? Занимают ли лидирующее положение на рынке? Выбирайте поставщиков, которые не просто привлекают вас хорошей ценой, а способны помочь вам повысить ценность ваших собственных услуг.
  • Будьте крупной рыбой в маленьком пруду. Являетесь ли вы одним из основных заказчиков у вашего поставщика? Если нет, выясните, в какие именно направления ваш поставщик намерен инвестировать свои средства. Иногда услуги более крупного поставщика гарантируют лишь более высокую закупочную цену и при этом не всегда предоставляют возможность работать по-новому. Более мелкий поставщик может более гибко реагировать на нововведения в той области, где сосредоточен ваш бизнес.
  • Выясните стратегию своего поставщика в отношении Internet. Обратите внимание, как ваши поставщики используют Internet, чтобы расширить возможности разработки, производства, обслуживания или распространения своих продуктов. Как именно можно укрепить ваши отношения с поставщиком, улучшить ваши продукты и услуги, ваши взаимные расчеты, как благодаря этим отношениям повысить суммарную ценность продуктов и услуг?

Проверьте домашнюю работу

Хотя затраты на исследования и разработку не позволяют напрямую судить о том, насколько производитель готов к будущим изменениям в технологиях, все же это один из многих факторов, заслуживающих анализа. Ниже перечислены суммы затрат на исследования и разработку, взятые из финансовых отчетов компаний за 1997 год

 Оборот в 1997 году*Объем затрат на исследования и разработку

(в млн. долл.)
% от оборота
Novell100728328%
Microsoft11358192517%
Texas Instruments9750153616%
Sybase90413915%
3Com314733511%
Oracle568455510%
Sun Microsystems859882610%
Intel2507023479%
Computer Associates40403188%
Digital Equipment1310010008%
Hewlett-Packard4289530787%
IBM7850848776%
Xerox1816610796%
Quantum53192915%
Seagate Technology89404595%
Unisys66363025%
Compaq Computer245848173%
Cisco Systems64002023%
Dell Computer77591262%
Apple Computer7081941%

Источник: финансовые отчеты компаний

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями