Представители «CW-Карьера» встретились с Борисом Щербаковым, одним из самых известных российских топ-менеджеров компьютерного рынка. И повод для беседы был подходящим - его начало работы на новом месте.

Борис, получается, что положительных примеров успешного перехода топ-менеджеров из иностранных компаний в российские довольно мало.

Я могу пофилософствовать на эту тему, сказав, что весь российский бизнес эмбрионален по своей сути. Первые пять - семь лет ведения бизнеса в абсолютном вакууме, фактически без какой-либо подготовки ни со стороны бизнес-администрации, ни со стороны управления человеческими ресурсами.

Люди начинали в вакууме, им негде было учиться. Поэтому нельзя сравнивать, например, софтверную компанию в Голландии, которая открылась в 1993 году, и какую-нибудь аналогичную, но зачатую у нас, в России. И посмотрите, какая у них сейчас, к 1999 году, структура бизнеса, какие кадры, и сравните с нашими.

У нас все начинали без какой бы то ни было бизнес-подготовки: из НИИ, из «оборонки», из МИФИ, МАДИ. И вряд ли возможно их сравнивать с точки зрения взглядов на методы управления. Они просто не знали, как это бывает. Поэтому весь опыт, который они проходили за эти семь лет, и был единственным критерием истины. Дескать, если мы так успешны, значит, наши методы управления оптимальны. И пойди их сейчас переубеди, что можно, а иногда и нужно по-другому.

Вообще эти две системы занятости, российская и иностранная, - две разные ипостаси, два непересекающихся пространства. Поэтому и примеров удачных переходов мало, так как по большей части они базировались на интуитивном ощущении «переходящих», если так можно сказать. На самом деле мало кто представляет себе, чем отличается западная компания, работающая в России, от российской с точки зрения ответственности принятия решений, условий труда, мотивационных программ, карьерных возможностей, бизнес-образования. Чтобы получить точное представление об этих вещах, нужно и там и там поработать. А иначе слишком много иллюзий. Это в равной степени относится и к тем, кто работает в российских компаниях: видят они эту ауру - корпоративные машины, телефоны, по-английски говорят. Они думают: сейчас я пойду туда работать, вот там жизнь настоящая! Но это совсем не так. Там тоже приходится много «перелопачивать», чтобы определить свою позицию, свое место и единственное, тебе присущее поведение, которое и тебя устроит, и компанию. И там тоже хватает субъективных, личностных факторов, несмотря на то, что система управления отлажена.

Кстати, о бизнес-образовании. Каково ваше мнение относительно MBA?

MBA - тяжелейший труд для любого человека, ибо чрезвычайно формализовано, и по сути своей и по форме. Тренинги, воркшопы, case studies, и это все по 9-10 часов в сутки, просто тяжело. Я проходил много тренингов, которые по сути были элементами курсов МВА, вкусив их сполна. Но все они совершенно оторваны от реалий российского бизнеса. Там есть названия совпадающие, есть даже теоретические постулаты, которые в принципе можно воплощать в жизнь, но никак они не ориентируются на ведение бизнеса в России, кроме разве что общих параметров, о которых можно и в книжке прочитать. Это тяжелое испытание, безусловно, и главное, что оно не дает никаких преимуществ человеку, поступающему на работу. Как только он начинает действовать по стандартам MBA, то либо его отторгает российская действительность, либо он сам в какой-то момент понимает, что лучше этого не делать. Лучше не умничать, если говорить откровенно. Знать-то это нужно, безусловно. Но во многом - как раньше, когда люди приходили на работу, закончив советский институт, и им говорили: «А теперь забудьте все, чему вас учили в институте...» Я с большой осторожностью отношусь к людям, которые бравируют MBA.

В западной компании все более формально, упорядоченно. Начиная с таких вещей, как Job description. Крайне редко западная компания позволяет сотруднику проявлять инициативу.

Совершенно верно. Но ведь регламентация есть и в российской компании, только она построена, как правило, по своему пониманию, а не так, как это должно быть. Во многом она строится исходя из собственного опыта. Это не книги, не опыт предыдущих поколений, это просто реальный опыт. Многие сейчас стали читать разные иностранные книжки, открывая для себя новые, интересные вещи. Интересно наблюдать иногда, как люди, дойдя самостоятельно до какой-нибудь идеи, вдруг обнаруживают, что, оказывается, это вполне ортодоксальный подход, описанный в литературе. Мне довелось наблюдать неподдельную радость одного из руководителей весьма крупной и известной компьютерной фирмы несколько лет назад, когда он открыл, что рынок нужно сегментировать, знать своего покупателя, знать его потребности и пр. А о том, что нужно должностные обязанности составлять, многие до сих пор еще не догадались...

А если попытаться сформулировать отличия положения человека на высокой должности в западной компании и в российской?

На мой взгляд, в российской компании труднее быть наемным рабочим. Здесь нужно быть либо управленцем-совладельцем, либо просто исполнителем. Всего два варианта. Партнерства на других основаниях я, честно говоря, себе не представляю. Очень важна роль личностного фактора. Впрочем, даже если сотрудники и являются совладельцами, но не находят нормального «консенсуса», то возникает конфронтация. Она и на Западе возникает, что и говорить. В России ситуация ухудшена тем, что нет такого рынка труда и занятости, куда можно было бы легко перейти или перетечь.

В России в сотни раз сложнее «сделать бизнес», чем на Западе. Хотя бытует мнение, что здесь как раз такая ситуация: пришел, воткнул палку в землю, и нефть полилась. Совершенно не так - и сложнее, и опаснее со всех точек зрения. И потом, людям, занятым построением собственного бизнеса в России, приходилось в основном не столько оттачивать методы менеджмента и управления людьми, сколько бороться с чрезвычайно агрессивной внешней средой, с властями, с таможней, с налоговиками и т. д. И в этом их совершенно уникальный и непередаваемый опыт. Я не предприниматель по складу характера, мне ближе работа в «системе». Быть же наемным служащим в России сегодня намного легче, как мне кажется, в компании, которая все-таки тяготеет к западному менталитету или к западному менеджменту, где наемный менеджер имеет реальные рычаги для управления своим выделенным сегментом, где мера самостоятельности и ответственности более определена. Поэтому я и пришел в Merisel: компания строилась изначально по западному образцу, с 1991 года здесь инвесторы западные. Все строится, в сущности, по американской модели: и бизнес, и управление делами, и отчетность, и открытость такая же, и методы управления людьми.

В компьютерном мире сложилась легенда. Был такой топ-менеджер, не подошел компании отечественной. Топ-менеджер оказался, что называется, на улице, причем топ-менеджер дорогой, хороший, опытный. И для этого топ-менеджера на нашем рынке, особенно не в самый лучший экономический период, не нашлось места. Размениваться он не хотел. И вот компания Merisel взяла этого специалиста, и не под какой-то функционал, а создала должность под человека. То есть поступила так, как это обычно бывает именно в отечественных компаниях. Можно это как-то прокомментировать, опровергнуть, подтвердить?

Ну если такое мнение у кого-то сложилось, то зачем опровергать? Пусть будет красивая сказка. По-моему, это даже помогает некоторым людям. Они видят, что у кого-то что-то не получается, кто-то остался на окраине магистрального процесса, им приятно сознавать, что не только у них проблемы в этой жизни. Пусть такое мнение остается, я даже не хочу разубеждать людей, если они так считают.

Открою маленький секрет. Предложение от Merisel поступило задолго до того, как разразился финансовый кризис и даже до того, как я ушел из «Партии». А то, что после известных событий возникла сильно разреженная атмосфера на рынке труда, - это реальность. Это реальность, что у меня было несколько предложений. Реальность, что я работал со всеми ведущими кадровыми агентствами и не одно из них не смогло мне предложить ничего, что меня бы заинтересовало за те три-четыре месяца. Это характеризует рынок труда.

Насколько процесс поиска нового места работы был болезненным для вас?

Хорошо, если люди понимают, что нет никакой трагедии ни в переходе, ни даже во временной потере работы, ни во временном безденежье.

Если у тебя есть знания, опыт, умения и желание все это применить, ты обязательно своего добьешься. Если вы оказались на каком-то этапе не у дел, если вас с одной должности переместили на ранг ниже, то вместо того, чтобы отчаиваться, надо активнее искать «запасной выход», менять сферу деятельности, в конце концов. Если же человек теряет веру в себя, если происходит перелом в душе, то можно поставить крест на карьере, и вряд ли удастся подняться потом до сколько-нибудь значительных позиций. Подавленное настроение очень заметно, и любой работодатель это чувствует. У нас, по-моему, не выработалось еще понимание, что взлеты и падения - это нормально. На любом рынке, в том числе и на рынке труда. Это нормальные жизненные ситуации и надо их проходить умело.

Как вы считаете, исходя из собственного богатого опыта, для «юноши, обдумывающего житье» какими качествами нужно обладать или какие качества следует выработать в себе, для того, чтобы стабильно сделать карьеру топ-менеджера? Какие качества «делают» топ-менеджера?

В нынешнем мире понятие «контактность» стало одним из параметров, без которого топ-менеджер, да и любой менеджер, просто никто. Те самые communications skills - это краеугольный камень пребывания на любой должности. Если ты не в состоянии наладить взаимоотношения с окружающими, если тебя не понимают твои сослуживцы или понимают, но только как начальника, отдающего приказания, но не как лидера команды, надежды на успех в долгосрочной перспективе мало. Поэтому умение устанавливать и поддерживать связи между людьми - очень важное качество. Важна ли технологическая подготовка? Я не думаю, что для топ-менеджера это самое главное. Возможность общаться на языке, понятном в той технологической среде, в которой ты работаешь, приходит неизбежно через полгода-год. Ты можешь не разбираться в деталях. Это важно, но не настолько. Что еще? Опыт, жизненный опыт, ничего другого. Я убежден, что прежде всего человек должен быть честен. Нужно быть порядочным и честным во взаимоотношениях с людьми, чтобы не было стыдно за какие-то поступки в разных жизненных ситуациях.

В больших иностранных компаниях работают сотни механизмов. Все процессы бизнеса не понимает практически никто. Настоящим специалистом можно стать только тогда, когда проходишь все ступеньки бизнеса, а он, к счастью, постоянно эволюционирует. Я сейчас тоже нахожусь отчасти в фазе обучения и постижения нового. Можно сказать, что настоящим специалистом стать нельзя. Надо просто к этому всегда стремиться. Скорее всего, стремление, а вовсе не достижение какого-то высокого поста, и есть признак твоего профессионализма.


Борис Щербаков

С ноября 1998 - старший вице-президент CHS-Merisel

1997-1998 - вице-президент по вычислительной технике и офисному оборудованию, затем вице-президент по маркетингу и рекламе компании «Партия»

1991-1997 - начальник отдела персональных компьютерных систем российского представительства Hewlett-Packard

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями