разработчиков автономных приложений перед необходимостью пересмотреть свой подход к выбору инструментов, навыков, модели ведения бизнеса и открывает новые возможности перед системными интеграторами.

Важнейшая роль в сложившейся ситуации отводится реорганизации бизнес-процессов (business-process re-engineering, BRP). Методологии реорганизации бизнес-процессов, называемые в некоторых кругах также совершенствованием бизнес-процессов (business-process improvement, BPI), по-прежнему живы и находят сегодня воплощение в системах планирования ресурсов предприятий (enterprise-resource-planning, ERP). Легкие на руку, энергичные и говорливые консультанты могут сделать подобные методы исключительно популярными, а могут и погубить их.

Внедрение системы управления предприятием - проверенный способ реорганизации бизнес-процессов. Раньше заказчики нанимали высокооплачиваемых консультантов, которые помогали им разобраться в том, как они ведут свой бизнес, и предложить новые бизнес-процессы, после чего подыскивался подходящий разработчик, способный воплотить разработанную концепцию в программном коде. Сегодня же именно интеграторы знакомят заказчиков с возможностями оптимальной организации бизнес-процессов, заложенными в систему управления предприятием, и, продавая эту систему, настраивают в соответствии с потребностями конкретной компании.

Объединение BPR и разработки приложений отражается в изменении бизнес-моделей, применяемых бесчисленными системными интеграторами, ведь заказчики вкладывают миллионы долларов в новое и перспективное направление, и реагировать в этом случае нужно очень быстро. В то время как компании нанимают консультантов или пытаются подготовить специалистов в области BPR из собственных сотрудников, многие интеграторы стремятся урвать свою долю жирного пирога, в который постепенно превращается рынок ERP-систем. А почему бы, собственно, и не заняться этим, раз существует спрос?

Появление же интегрированных ERP-систем позволяет интеграторам успеть больше за более короткий срок, сократить свои собственные затраты и предложить заказчикам решение, обеспечивающее максимальный возврат инвестиций.

«Интеграторы понимают, что процессы BPR и внедрения нового программного обеспечения необходимо совместить, сократив, таким образом, число промежуточных шагов, - отметил вице-президент компании AMR Research Джим Шеперд. - Это позволит найти более подходящее решение и быстрее окупить вложенные средства».

Растущий рынок ERP-систем обладает очень высоким потенциалом и для интеграторов. По мнению Шеперда, лишь около 20% компаний в мире, испытывающих потребность в подобных средствах, обладают ERP-системами или в настоящее время занимаются их внедрением.

По оценкам GartnerGroup, оборот рынка корпоративных ИТ-услуг составляет сейчас 19 млрд. долл. и ежегодно увеличивается на 24-25%.

Что скрывается за такими высокими темпами? С точки зрения технологий, многие заказчики с помощью ERP-систем стремятся решить какие-то назревшие вопросы, справиться с нависшей над ними проблемой 2000 года или заменить выслужившие свой срок устаревшие системы. С точки зрения бизнеса, руководителю нужна не просто более полная, но и более качественная информация и абсолютный контроль над всеми внутренними операциями. Конечная же цель - сократить затраты, улучшив качество обслуживания и удовлетворенность заказчиков.

«Перед большинством покупателей ERP-систем стоит целый ряд нерешенных вопросов, на которые они хотели бы получить ответы, - заметил старший вице-президент компании Intelligroup Пол Кумс. - Кроме того, им хотелось бы понимать, в какой степени деятельность их предприятия отвечает запросам клиентов».

Итак, кого же сегодня можно считать первоочередным кандидатом на приобретение ERP-систем? По мнению аналитиков компании International Data Corp., основной костяк покупателей должны составить представители среднего бизнеса - фирмы с годовым оборотом от 20 до 200 млн. долл. Компании электронной, автомобильной, химической и фармацевтической промышленности уже сейчас являются активными пользователями подобных систем. На очереди авиационно-космическая, оборонная и пищевая отрасли, госучреждения, розничная торговля, производители потребительских товаров, коммунальные службы.

Для того чтобы компании активнее начали покупать интегрированные ERP-системы, надо прежде всего убедить их адаптировать свою деятельность к тем рецептам успешного ведения дел, которые закреплены в программном обеспечении. «В 90% случаев в процессе внедрения системы нам приходится в той или иной степени менять привычную корпоративную культуру наших клиентов», - подчеркнул генеральный менеджер компании Cambiotech Джон Скандар.

И все же большинство заказчиков считает, что получаемый в результате выигрыш заслуживает того, чтобы пойти на компромисс. «Скорее всего, вы не сможете сразу и в полной мере получить именно то, что хотите, - пояснил Джим Пирс, генеральный директор компании PrimeSource, которая занимается системной интеграцией. - Но рано или поздно - через 90 дней, через шесть месяцев или через год вы обязательно наверстаете свое. Однако не такой уж большой срок в сравнении с тем временем, которое придется затратить на выполнение типичной процедуры, предполагающей проведение BPR с последующей разработкой необходимых приложений».

Далеко не все, кто покупает ERP-системы, стремятся найти законченное решение, охватывающее все сферы деятельности компании. И большинство интеграторов даже приветствуют такой подход. Ведь в этом случае, заложив на начальном этапе необходимые основы, впоследствии можно без особых хлопот достраивать систему, постепенно внедряя все новые и новые модули. «Нашим заказчикам нужны программные средства, которые окупались бы за минимальный промежуток времени», - отметил Эд Маркиевич, руководитель группы решений на базе продуктов SAP в компании IMI Systems.

В большинстве проектов по внедрению систем ERP на проведение процедур BPR, предполагающих использование того или иного интегрированного пакета управления предприятием, уходит, как правило, от одной четверти до одной трети от общего времени реализации проекта. По мере того как интегратор и заказчик уясняют действующие бизнес-модели, они могут представить подробную схему документооборота с помощью уже имеющегося программного обеспечения.

Затем полученная схема сравнивается с примерами реализаций ERP-систем, ранее созданных для предприятий той же отрасли, и строит прототип для последующего тестирования и внесения корректив. Конечным результатом является набор стандартизованных процедур, которые можно включить в систему и положить в основу ее реализации и обучения персонала.

Вокруг каждой новой технологии возникает своеобразная мини-индустрия, которая рождает к жизни новые ниши для специализации. В этом отношении системы ERP - не исключение. Многие интеграторы наживают капитал на том, что помогают заказчику выбрать подходящий интегрированный проект, но когда дело доходит до практического внедрения, они считают свою миссию выполненной и уходят в тень.

Иногда заказчики, пытаясь сэкономить, осваивают новые системы собственными силами. В этом случае темпы возврата вложенных средств зависят только от их активности и целеустремленности. Но чаще для того, чтобы настроить работу программного обеспечения и оценить полученные результаты, им все же требуется помощь квалифицированных специалистов.

Однако некоторые интеграторы считают, что у такого подхода нет будущего. «Мы не советуем своим заказчикам тратить массу средств и времени на сравнение сложных систем, предлагаемых различными производителями, - отметила директор и координатор служб SAP в компании Ernst & Young International Джейн Воган. - Любая из этих систем обладает необходимым набором функций и способна удовлетворить все разумные потребности. На рынке уже сложились определенные традиции, и каждая отрасль, как правило, отдает предпочтение тому или иному продукту».

У интеграторов, специализирующихся на задачах внедрения, также существует несколько источников дохода. К ним относятся: предоставление заказчикам услуг по преобразованию данных, интеграция систем ERP с другими приложениями и послепродажное обслуживание и техническая поддержка.

Для успешного внедрения систем ERP требуется знание методик реорганизации бизнес-процессов, умение настраивать систему планирования ресурсов предприятия, а также четкое представление об особенностях конкретных вертикальных рынков. Своеобразным входным билетом для желающих заниматься подобной деятельностью служит знание технологий (особая роль отводится архитектуре клиент-сервер).

Часть интеграторов разрабатывает собственную, уникальную методологию внедрения систем управления предприятием. Они считают, что это обеспечивает дополнительные преимущества в конкурентной борьбе, ведь использование неверной методологии вполне может привести к тому, что все придется начинать с начала. Многие заказчики, прежде чем остановить свой выбор на том или ином интеграторе, обязательно знакомятся с его методологией. Впрочем, другие придерживаются иной точки зрения. Методология, безусловно, важна, но по большому счету является внутренним делом интегратора.

Среди других тенденций следует отметить рост числа контрактов с разделением риска. Все больше и больше заказчиков спрашивают: «Готовы ли вы взять на себя часть риска и получить свою долю прибыли в случае успешной реализации проекта?» Если интегратор вкладывает в проект 2 млн. долл., то при удачном исходе он может рассчитывать уже на 3 млн. Это очень хороший стимул для того, чтобы с максимальной ответственностью относиться к своему делу.

Однако многие интеграторы не спешат рисковать.

Как отмечают интеграторы, полный цикл внедрения ERP-системы занимает от нескольких недель (для хорошо подготовленных покупателей) до нескольких лет. В среднем на налаживание типовой интегрированной системы уходит приблизительно полгода.

Многие интеграторы отмечают, что сочетание перехода на новую ERP-систему с одновременным пересмотром бизнес-процессов позволяет получить практически немедленную отдачу. Именно такому подходу принадлежит будущее. Наиболее значительный эффект дает совершенствование управления запасами, поставками и продажами.

«Одному из наших клиентов, который ранее обновлял свой склад четыре раза в год, удалось довести этот показатель до 20, - сообщил менеджер консультационной компании Baan Business Systems/Intelligent Solutions Брайан Клоостра. - Но для того, чтобы получать исчерпывающие данные об имеющихся запасах, ему пришлось установить у себя новую информационную систему».

До сих пор не ясно, когда, наконец, траектория движения маятника, описывающая рост числа продаж корпоративных систем, достигнет своей наивысшей точки.

Разработчики ERP-систем непрерывно расширяют функциональность своих продуктов, но даже некоторые интеграторы скептически относятся к этой тенденции. «Заказчики получат гораздо больший выигрыш, если система будет представлять собой некий каркас с возможностью интеграции 'на него' автономных приложений, - подчеркнул Макинтайр. - Распыление сил приведет к тому, что качество исследований и технической поддержки клиентов значительно ухудшится».

И все же большая часть интеграторов, не колеблясь, голосуют за расширение возможностей ERP-систем.



Лайза Терри - независимый автор. Электронную почту ей можно направлять по адресу LDTerry@aol.com.



Десять заповедей создателей ERP-систем

В большинстве перечисленных здесь правил нет ничего нового, однако частота, с которой они регулярно нарушаются, порой способна вызвать удивление.

  1. Гарантируйте заказчику максимальный уровень технического обслуживания - это будет способствовать его энтузиазму.
  2. Определите требуемые ресурсы (в этом процессе должны принимать участие как интегратор, так и заказчик) и постарайтесь подыскать консультантов, чей личный опыт и талант смогут дополнить достоинства команды разработчиков.
  3. Ориентируйтесь на основные службы заказчика, а не на его отдел информационных систем.
  4. Держите пользователей в курсе событий, но на расстоянии, чтобы избежать возникновения непредвиденных противоречий.
  5. Создайте попечительский комитет, который должен будет устранять возникающие препятствия.
  6. Обеспечьте высокий уровень навыков общения и управления проектом.
  7. Поощряйте открытость и творческую инициативу.
  8. Постарайтесь удержать проект в его первоначальных рамках.
  9. Постоянно приобретайте новые навыки.
  10. Регулярно подводите итоги и критически оценивайте свои достижения.



Время перемен

Отсутствие в компании Bioproducts единой информационной системы привело к тому, что четыре ее подразделения превратились в фактически независимые предприятия. В каждом из них сложились собственные бизнес-процедуры и были приняты собственные правила отчетности. И так продолжалось до тех пор, пока на горизонте не появилась компания QCI.

Представители QCI с энтузиазмом взялись за дело и приступили к построению системы управления предприятием на основе программных продуктов Baan. Весь процесс разбивался на три этапа.

«Мы действовали так, как и должны были действовать в данной ситуации, - заметил старший менеджер проектов QCI Кевин Хаммер. - Поскольку выбирали программный пакет одни люди, а внедрением занимались совершенно другие, основная задача интегратора заключалась в том, чтобы превратить скептиков в своих сторонников».

По словам Хаммера, стратегию QCI можно выразить следующей фразой: «Дайте людям возможность высказаться по поводу организации собственного бизнеса, ведь в этом они действительно хорошо разбираются». Кроме того, QCI хотела бы приблизить пилотную модель к действительности за счет использования реальных данных и применения привычной пользователям терминологии.

Специалисты QCI наткнулись на сопротивление заказчиков только при разработке электронных форм. Пользователи болезненно воспринимали любое изменение, вносимое в процедуры пересылки информации и внешний вид документов, очень внимательно следя при этом за поддержанием на должном уровне качества обслуживания.

Постепенно сотрудникам QCI удалось заразить пользователей своим энтузиазмом. Это было особенно важно перед реализацией второго этапа - построения модели. Цель данного этапа заключалась в том, чтобы воспроизвести в воображении пользователей различные бизнес-ситуации и создать необходимый фундамент для перехода к работе с новыми процедурами ERP-системы.

«Мы начинали тестировать один сценарий, но вскоре он разрастался, как снежный ком, и на его месте появлялось пять новых, - вспоминал Хаммер. - Члены группы, проводившей испытания, часто попадали впросак, поскольку не имели достаточного опыта работы с системой. Но, несмотря на довольно утомительную процедуру, в QCI успешно справились со своей задачей». В процессе моделирования стало ясно, что перелом наступит после того, как пользователи обретут уверенность в своих силах. С этого момента влияние QCI постепенно уменьшалось и на завершающей стадии сотрудники компании выполняли исключительно роль преподавателей.

Наконец, настало время приступить к реализации третьего этапа. Система была внедрена на самом маленьком и наименее комплексном производстве Bioproducts. По прошествии двух месяцев ее эксплуатации к внедрению был готов второй завод.

К настоящему времени заказчик обладает гораздо более полной информацией и на ее основе способен лучше контролировать процесс производства. В конце года QCI планирует полностью завершить все работы над системой, и тогда заказчика ждут еще более развитые инструменты управления компанией.


Не верьте в злую судьбу

Нетрудно быть оптимистом, если заказчик готов подписывать чек за чеком. Но если дела идут так себе, необходимо своевременно разобраться в ситуации. В чем же могут заключаться причины такого неблагоприятного положения

  • Сложившаяся у заказчика корпоративная культура препятствует внесению положительных изменений в деятельность компании, а отдельные сотрудники просто игнорируют принятые решения.
  • Вице-президент по управлению и финансовый директор не принимают участия в разработке каждого проекта.
  • Заказчики не спешат подписывать соглашение уже на первой встрече, причем некоторые открыто признаются в том, что не торопятся и ищут наиболее подходящего для себя подрядчика.
  • Заказчики ищут способы сокращения затрат.
  • Заказчики намерены взять управление проектом в свои руки.



На все руки мастер

Чтобы обеспечивать требуемый уровень внедряемых систем планирования ресурсов предприятий, системные интеграторы зачастую вынуждены держать в штате специалистов в самых неожиданных областях. Среди них: технические эксперты, консультанты по вопросам бизнеса, продавцы, психологи и преподаватели.

Подобно многим другим пользователям ERP-систем компания Bioproducts в начальный период предпочитала больше оглядываться назад, чем смотреть вперед.

Компания с годовым оборотом в 100 млн. долл., специализирующаяся на выпуске кормовых добавок для животных, эксплуатировала достаточно низкоуровневый пакет автоматизации производства и распространения продукции, только задумывалась о централизованном управлении финансами и всерьез опасалась наступления 2000 года и связанных с этим событием неприятных последствий.

«Используя старую программную систему, очень сложно получить консолидированную информацию, поэтому было решено по возможности стремиться избавиться от нее, - пояснил Джон Скандар, генеральный менеджер компании Cambiotech, поставившей Bioproducts систему ERP производства Baan. - К тому времени, как родственная Bioproducts компания Quality Consultants Inc. (QCI) приступила к реализации проекта, в Bioproducts сумели достаточно четко сформулировать свои требования к информационной системе и совместно с исполнителями приступили к проведению необходимых изменений в организации своей деятельности. Вовлечение заказчика в процесс проектирования и отладки создаваемой ERP-системы - неотъемлемая часть работы интегратора».

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями