Первыми откликнулись специалисты Arthur Andersen. С менеджерами компании Александрой Ивановой и Андреем Мажаровым встретились заместитель главного редактора Григорий Милов и научный редактор Михаил Зырянов.


  
Александра Иванова (Arthur Andersen)

Как вы считаете, что в первую очередь следует делать компаниям в условиях кризиса?

Александра Иванова (АИ): Клиентов много, все они очень разные, и каждому клиенту надо предлагать конкретные рекомендации. Поэтому давать общие советы трудно.

Андрей Мажаров (АМ): Многие предприятия до кризиса мало внимания уделяли повышению эффективности работы. Сейчас, когда условия ведения бизнеса стали гораздо более сложными, грамотное управление компанией становится вопросом выживания. Поэтому предприятиям следует браться за повышение эффективности управления финансами, сбытом, персоналом, информационными технологиями.

АИ: Высокая себестоимость продуктов и услуг - очень серьезная проблема для России. Эффективно управлять компанией - это значит прежде всего очень хорошо знать, во сколько обходится компания, сколько стоит бизнес. Для этого нужен тщательный подсчет всех затрат. Некоторым клиентам мы советуем подготовить специальную антикризисную программу на ближайший квартал, с помощью которой они могли бы оценить способность своей компании выжить в нынешних финансовых условиях и проанализировать имеющиеся у них дополнительные ресурсы. В числе первоочередных мер в этой программе - упорядочение расчета издержек.

Какие еще шаги должна включать антикризисная программа?

АИ: Прежде всего, конечно, нужно посмотреть, на чем можно сэкономить. Следует также внимательно поглядеть вокруг - не исключено, что удастся увидеть новые возможности, например, для сбыта продукции. Сейчас, как и во время любого кризиса, нужно не сидеть сложа руки, а наоборот, стараться работать еще активнее. Кризис - это проверка возможностей компании, время, когда приходится мобилизовать все силы и возможности.

Основная рекомендация - внимательно изучить резервы и ресурсы компании и оценить их стоимость.

  
Андрей Мажаров (Arthur Andersen)

Каковы, на ваш взгляд, типичные болезни российских фирм?

АИ: Мы их в основном уже перечислили. В первую очередь это высокая себестоимость бизнеса. Очень часто при внедрении информационных систем нам приходилось начинать с изучения бизнеса клиента, заниматься оптимизацией бизнес-процессов. Мы часто советуем взять в штат компании консультанта по налогам. На крупных предприятиях должно существовать особое финансовое подразделение - что-то вроде казначейства. В его функции входит управление денежными средствами и контроль денежных потоков. Вы должны точно знать, кто и сколько должен вам, сколько и кому должны вы. В рамках антикризисной программы необходимо составить четкий план платежей и возможных поступлений ваших денежных средств. Это всегда нужно делать и в «мирное» время, и тем более в кризисное.

АМ: Очень важно упорядочить управление денежными потоками. Нужно понимать и правильно оценивать финансовую сторону бизнеса - зарабатывает ли компания деньги, где зарабатывает, где тратит, какие подразделения работают более эффективно, какие менее. И тут большую роль, особенно в крупных компаниях, играют компьютерные системы. Без них своевременно получать достоверную и оперативную информацию практически невозможно.

Кроме того, сейчас падает спрос практически на все виды продукции, и поэтому нужно очень серьезно заняться маркетингом и сбытом. В противном случае очень скоро управление финансами может перестать быть актуальным - нечем будет управлять.

АИ: Сейчас в более выгодном положении находятся компании, ранее внедрившие у себя компьютерные системы. У них финансовая информация всегда находится под рукой. Это очень важно для быстрого принятия решений. Думаю, те, кто выживет, получат хороший урок: они поймут, что бизнесом нужно управлять, и компьютерные системы - это один из инструментов, который может здорово помочь в управлении. Многие предприятия уже обучили свой персонал работе с этими системами. Сотрудники, получающие доступ к информации, могут ее изучать, анализировать и делать выводы, на основе которых руководство сможет принимать правильные решения.

Очень важно использовать трудные времена для сплочения коллектива. Руководителям компаний следует поговорить с подчиненными, возможно, они предложат свои идеи относительно дальнейшего развития бизнеса. В этих необычных, трудных условиях часто нужны свежие решения. Иногда они приходят из неожиданных источников, но этого не следует бояться.

Использует ли Arthur Andersen знания и опыт сотрудников из других стран, которые пережили кризисные явления несколько лет назад? Есть ли возможность вызвать, к примеру, кого-нибудь из сотрудников, работающих за рубежом?

АИ: У нашей компании есть опыт успешного осуществления проектов в кризисное время в Аргентине и Юго-Восточной Азии. Возможность обмена знаниями между офисами Arthur Andersen в разных странах - очень важное преимущество. Мы используем мировой опыт компании, пользуемся ее базами данных, быстро находим людей в международных отделениях, могущих нам помочь в том или ином проекте. У нас есть возможность приглашать сотрудников из стран, где велись аналогичные проекты. Но вызываем мы их не всегда. Иногда достаточно связаться с ними по электронной почте, попросить выслать нам дополнительную документацию, дать совет.

Какого рода информационные системы вы устанавливаете у своих клиентов?

АИ: Мы начинали с небольших интегрированных систем, например, SunSystems, Platinum. Сейчас у нас пять крупных проектов внедрения SAP R/3. Есть готовые внедрения, есть и текущие проекты. Системы подбираем в зависимости от конкретных требований бизнеса наших заказчиков.

Применяете ли вы системы отечественного производства?

АИ: К сожалению, мало, хотя в нашей стране уже создано несколько систем управления предприятием, достойных внимания.

Не раз приходилось слышать мнение, что нынешний кризис - это отчасти кризис финансовый, а отчасти - кризис управления. Какова ваша точка зрения? Насколько квалифицированны менеджеры российских компаний, с которыми вам приходится работать?

АИ: Нам везло на хороших руководителей. Хотя, думаю, это вполне закономерно. Обычно человек решается обратиться к консультантам в том случае, если готов воспринимать новые идеи, учиться, готов раскрыть карты, не боится это сделать.

На Западе существует целая каста менеджеров - людей, которых учили управлять. Они хорошо владеют и организационной, и финансовой сторонами. У нас, например, на большинстве промышленных предприятий пришло много директоров-«технарей». Они хорошо знают само производство и пытаются сейчас научиться финансовой стороне управления производством.

АМ: На Западе доля менеджеров, имеющих профессиональное образование, гораздо выше, чем у нас. Конечно, ощущается нехватка управленческих и экономических знаний. Что касается наших клиентов, то менеджеры, которые приглашают консультантов, обычно достаточно квалифицированны. Те, кто понимает необходимость реорганизации бизнеса, но кому не хватает знаний в определенных областях, обращаются к консультантам.

Думаю, сейчас вопросам управления и повышения квалификации менеджеров будет уделяться намного больше внимания. В условиях кризиса работать будет все труднее и труднее. Цена ошибки, цена неверных решений очень высока, и менеджеры прекрасно это понимают.

Может ли компания извлечь из кризиса какую-то пользу для себя?

АИ: Думаю, выживание - все же основная цель. Однако в процессе выживания предприятию будет необходимо еще раз тщательно изучить ресурсы, сплотить команду, привести в порядок управление компанией, изучить новую ситуацию на рынке, найти новые методы работы на нем. Если компанию возглавляет сильный и умный руководитель, сумевший собрать вокруг себя квалифицированных сотрудников, а сама компания занимается серьезным, реальным делом, то такая организация, скорее всего, не просто выживет, а станет более сильной, чем прежде.

АМ: Сейчас многие осознали, что нужно иметь меньше непроизводительных расходов, что деньги следует вкладывать в производственные мощности, в персонал, в развитие, чтобы суметь выжить и в неблагоприятных условиях.

АИ: И кроме того, отвечать за то дело, которым занимаешься, и за людей, которые работают вместе с тобой. Считаю, что это достойный урок, который любой может вынести из этой ситуации. Ничего страшного в кризисе нет, надо просто работать и правильно планировать производство.


На вопросы нашей анкеты ответил также Шейн Торр, директор отдела информационных технологий российского представительства компании KPMG.

  
Шейн Торр (KPMG)

Как вы считаете, что в первую очередь следует делать компаниям в условиях кризиса?

Прежде всего, компании должны сделать все, чтобы «остаться на плаву» (даже если для этого придется пойти на объединение). Им необходимо как можно скорее оценить свое финансовое положение и разработать необходимые меры, чтобы сохранить компанию. В некоторых случаях для этого следует обратиться за помощью к организациям, которые принимают финансовое участие в данной компании, например к родительской корпорации, банкам, поставщикам и т. д.

Какие еще шаги должна включать в себя антикризисная программа?

Чтобы выжить, любой компании необходимы потребители. В создавшейся ситуации компаниям следует проанализировать требования своих клиентов, которые сейчас, возможно, изменились, и решить, каким образом эти требования можно удовлетворить. Если все старые потребители компании прекратили свою работу, нужно быстро найти новых. Всегда лучше искать пути поддержки и увеличения оборота, чем снижать расценки, хотя, конечно, в некоторых случаях это тоже необходимо. Все зависит от конкретной ситуации, в которой оказалась компания.

Каковы, на ваш взгляд, типичные болезни российских фирм?

Многие компании сейчас столкнулись с проблемой перевода денежных средств. Банковский кризис привел к тому, что деньги не пересылаются между счетами и компании не в состоянии работать в привычной манере. Кроме того, многие компании либо уже понесли серьезные убытки в связи с изменением курса обмена, либо понесут, поскольку их потребители также пострадают по этой же причине и не смогут полностью расплатиться с ними. Чего пока не осознали многие компании, так это того, что проблемы еще впереди, в том числе увеличение налогов в связи с ростом объема рублевой прибыли, вызванной девальвацией национальной валюты.

Использует ли KPMG знания и опыт сотрудников, работающих в других странах, - тех, которые пережили кризисные явления несколько лет назад? Есть ли возможность вызвать, к примеру, кого-нибудь из своих сотрудников, работающих за рубежом?

Мы тесно сотрудничаем с одним из подразделений нашей организации, которое имеет опыт работы в странах Азии и Латинской Америки, в том числе и в кризисных ситуациях. У нас есть также сотрудник, который в течение ряда лет работал в Бразилии. Он предлагает нам идеи и концепции, изученные им в этой стране. Однако все мы понимаем, что Россия - уникальная страна и, хотя зарубежный опыт может оказаться полезен, нам приходится сталкиваться с вопросами, специфическими для этой страны.

Какого рода информационные системы вы устанавливаете у своих клиентов?

Мы работаем с широким кругом систем, пытаясь найти баланс между преимуществами системы и ее стоимостью. В зависимости от размера компании и сложности бизнеса мы можем использовать SAP R/3, BPCS или SunSystems. Мы также начинаем работать с решениями, использующими хранилища данных.

Применяете ли вы в вашей практике системы российского производства?

Пока нет, но мы поддерживаем определенные контакты с рядом российских компаний, работающих в области программного обеспечения. Большинство из них самостоятельно внедрили системы для своих клиентов и полностью контролируют этот рынок. Однако мы считаем, что есть целый ряд возможностей для развития наших взаимоотношений с крупными российскими разработчиками.

Западная литература изобилует примерами неудачного внедрения систем управления предприятием. Причины называются разные, но эффект один - деньги оказываются выброшенными на ветер. Есть ли такие случаи в России?

Есть, хотя некоторые компании этого пока не осознали. Основные причины следующие:

  1. отсутствие понимания методологии внедрения системы;
  2. недостаточно качественное управление проектом, особенно там, где внимание людей отвлекается на незначительные детали;
  3. отсутствие понимания того, каких результатов, следует ждать от системы;
  4. нежелание потратить достаточно времени на улучшение организации бизнес-процессов, необходимое для адаптации к требованиям системы;
  5. нехватка средств.

Можете ли вы сказать руководителям компании, что у них плохо организован бизнес?

Кризис безусловно заставит компании действовать более концентрированно. Чтобы выжить и развиваться, многим придется «подстраиваться», и для этого сейчас самое подходящее время.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями