Джим Чампи&Точка зрения

  
В тяжелые времена происходят великие события. Именно это, я уверен, произойдет с информационными технологиями в Азии. Глядя на то, как здешние специалисты по ИТ пытаются преодолеть кризис, нельзя не отметить их удивительную самоотдачу.

Такое отношение к своему делу со временем непременно принесет положительные результаты. Думаю, подобный опыт был бы очень полезен и жителям других регионов, ведь экономика стран Азии так глубоко интегрирована в мировую финансовую систему, что происходящие здесь события неизбежно отразятся и на нас.

В ходе недавней поездки на Восток я был просто поражен серьезностью финансовых перемен в этой части планеты. Одно дело - читать репортажи The Wall Street Journal, и совсем другое - увидеть все своими глазами. Витрины фешенебельных магазинов пестрят предложениями скидок, которые достигают 70-80%. После бесед с директорами и руководителями информационных служб азиатских компаний ощущение полного экономического коллапса еще более усилилось: проблемы с деньгами могут привести к прекращению всякого прогресса в области технологий.

Но местные предприятия не собираются сдаваться без боя. И я посоветовал лидерам азиатского бизнеса воспользоваться сложившейся ситуацией и разобраться наконец с тем, какие задачи в первую очередь должны возлагаться на информационные технологии. Сужение возможностей, создавая огромные трудности, заставляет жестко определить приоритеты. Истинный потенциал компании проявляется именно в период кризиса, мобилизующего все ее ресурсы. Впрочем, с подобной ситуацией мы знакомы не понаслышке. Когда в начале 90-х годов я и Майк Хаммер начали говорить о необходимости реорганизации, Соединенные Штаты переживали самый настоящий кризис. Компании боролись со спадом, пытаясь оживить вялые рынки.

Конкуренты, которые стали появляться тут и там, взялись менять ранее принятые правила. И в этот момент мы решили попробовать радикальное лекарство, и фирмы прислушались к нашим советам. Впрочем, чаще всего у них просто не было выбора.

Все говорят о мобилизации сил в период кризиса. На практике многие руководители очень часто задавали мне вопрос: стоит ли, впадая в крайности, создавать дополнительные трудности? Приведу легендарный пример с директором компании Crown Cork & Seal Уильямом Авери. Принятое им в 1995 году решение приобрести за 5,2 млрд. долл. конкурирующую французскую фирму привело к тому, что компания залезла в немыслимые долги, но при этом ему удалось заставить своих менеджеров коренным образом пересмотреть основные принципы организации своей деятельности. Ставки в этой игре очень высоки.

Но сейчас речь о другом. Почему бы не предположить, что вы руководите информационной службой предприятия, оказавшегося в тех же условиях, которые сложились в настоящее время в Азии. Поверьте, я не сторонник самоистязания.

Допустим, у компании просто нет денег. Возможно, ваш бюджет уменьшен на 25-30%. Ведь именно такое положение наблюдается сегодня в Азии. При всем при этом необходимо срочно завершить работы по устранению проблемы 2000 года. Одновременно следует изыскать средства для решения ряда других отложенных было задач - особенно тех, которые способны реально повысить конкурентоспособность компании. В данном случае придется принимать трудные решения. Прежде всего потребуется определить системы, непосредственно не приносящие прибыли. В лучшем случае ваша компания, пережив трудный период, все же сумеет оказаться впереди конкурентов. Можете быть уверены, именно такие амбиции движут сегодня японскими и корейскими менеджерами.

В тяжелые времена приходится возвращаться к истокам и отвечать зачастую на базовые вопросы. Если раньше вам уже удавалось с честью выдержать подобные испытания, то в советах, которые я все же позволю себе опубликовать, вы скорее всего не найдете для себя ничего нового:

  • Постарайтесь заслужить доверие начальства. Даже в Азии большинству руководителей информационных служб не удается поставить себя выше подозрений. Это и неудивительно. Сроки выполнения работ постоянно срываются, а бюджет выходит за установленные рамки. Чтобы доказать свою состоятельность, совсем не обязательно дожидаться кризиса. Но преодолеть кризис можно, только обладая достаточным доверием.
  • Постарайтесь сделать так, чтобы ваш руководитель мог оценить прибыль от внедрения информационных систем, а не только подсчитывал расходы. При реорганизации очень важно убедиться в экономической обоснованности инвестиций.
  • Возможности Internet должны использоваться с максимальной эффективностью. Если правительства азиатских стран поведут себя в период кризиса правильно, то они будут вкладывать средства в инфраструктуру. Но сегодня под инфраструктурой понимаются не дороги, порты и мосты, а связь и компьютерные технологии. Малайзия, например, значительно сократила расходы на свои амбициозные технологические программы, а правительство Сингапура объявило о намерении возобновить инвестиции.
  • Сосредоточьте усилия на создании бизнес-систем, приносящих реальную прибыль. Необходимо повышать качество и эффективность обслуживания пользователей, применять новейшие, наиболее прогрессивные решения. Выживание возможно лишь в том случае, если вы вновь сумеете заставить свой бизнес расти.

Наверное, в благополучной Америке все вышесказанное звучит столь же неактуально и неправдоподобно, как предновогодние обещания начать новую жизнь. Но маятник легко может качнуться в обратную сторону.

Трудности закаляют характер. Компании, успешно их преодолевшие, становятся намного сильнее. Непонятно только, зачем обязательно ждать наступления кризиса, если можно начать действовать уже сейчас?

Конфуций однажды сказал: «Умный человек, вступая в жизнь, специально создает себе трудности. Только научившись их преодолевать, можно добиться успеха».


Джим Чампи - ведущий консультант компании Perot Systems. Электронную почту ему можно направлять по адресу JimChampy@ps.net.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями