Кризис доверия

Сергей Юрлов, Наталья Черкасова
CW-R Карьера

Для затравки расскажем одну примерно месячной давности историю, которая произошла на московском рынке труда.

Некий хороший компьютерный специалист почти одновременно получил два предложения о работе. При этом условия были примерно одинаковые: 1000 долл. в месяц плюс "перспективы". То есть перспективы роста, в том числе и зарплатного. Вот только компьютерные компании, сделавшие предложение, несколько отличаются друг от друга. Одна - огромная корпорация с раскрученным именем. Так называемый "российский брэнд". Другая - компания-середнячок, вроде бы растущая фирма, вроде бы активно развивающаяся. Оговорка "вроде бы" в данном случае весьма подходящая, так как о реальном положении дел в той или иной российской компании стороннему человеку узнать очень сложно.

Но вернемся к нашему герою: из двух предложенных ему "зол" он выбрал ту компанию, название которой ему более знакомо. Логика его проста и понятна: отечественный brand-name всегда надежнее, чем отечественный no-name. Правда, выбранная им компания имеет репутацию разваливающейся структуры. Или так: компании, переживающей не самые лучшие времена. В частности, люди оттуда почему-то уходят стабильным потоком. Но очарование торговой маркой сделало свое дело. В конце концов, не зря же компания тратилась на рекламу и public relations. Итак, наш герой с энтузиазмом приступил к работе, выполнил несколько поставленных перед ним задач, после чего его уволили. "Финансовое положение компании не позволяет содержать такого специалиста... да и вообще, спец он никудышный...". За неполный месяц работы человек получает около девяноста рублей. Разумеется, вакансия в другой приглашавшей его компании уже закрылась. Наш герой оказался безработным, выставленным за дверь с очень "радостной" официальной формулировкой - "не прошедший испытательного срока".

Или вот еще какая "сказочка". Молодой и перспективный менеджер по продажам получил предложение от одной достаточно приличной компьютерной компании. Параллельно появилось еще одно. О том, что эта компания уже на закате, на рынке, казалось бы, все знают. Но юноша еще "воробей не стреляный". Идет на собеседование к начальнику отдела кадров, даже так - к директору по кадрам. Надо сказать, директор этот - личность харизматическая. Ему легко удалось внушить молодому специалисту, что тот на пороге больших изменений в карьере, да чего там, в жизни. Юноше предложена небольшая зарплата - 300 долларов, а если он оправдает оказанное ему высокое доверие, может быть, добавят. Другое предложение - более выгодное, но уж слишком спокойное и стабильное, - было отвергнуто... Прошло полгода. В кадровое агентство пришло знакомое резюме с новой строчкой. При собеседовании причиной ухода была названа маленькая зарплата и не очень ясные перспективы. Но с какой теплотой наш герой отзывался о директоре по кадрам и о команде, им созданной! Может быть, на таких кадровиках отчасти и держатся до сих пор на плаву некоторые полупотопленные монстры - "герои вчерашних дней" русского компьютерного рынка.

Интересный вопрос: а что, собственно, такое - репутация компании с точки зрения наемных сотрудников. У нас, знаете ли, не принято прямым текстом сообщать, что компания Х переживает не лучшие времена. Что люди оттуда повалили, так как перспективы сомнительны, выплату зарплат задерживают, а премий и бонусов там давно никто не видел. У нас-то все новости: компания Х представила новую "железку" от вендора Y или новое ПО собственной разработки. Или: провела слет дилеров в Анталии. Это и есть бизнес-новости. Вряд ли кто-нибудь напишет, что эта самая "железка" от вендора Y мало кому нужна, что компания Х понесет убытки и вскоре откажется от продажи этой самой "железки", а привлеченные под проект люди и вовсе потеряют работу. Так же трудно встретить информацию о том, что программа не была закончена в срок, и отдел был вынужден торговать воздухом в течение нескольких месяцев, после чего разбежался в полном составе в виду сомнительности перспектив...

Чтобы не угодить в подобную ситуацию, приходится рекрутерам самостоятельно докапываться до истинного положения дел в компаниях, приглашающих на работу. Брать на себя функции маркетологов или частных детективов - для собственного же блага. Иначе можно оказаться в весьма унылом положении.

В заключение две рекомендации от рекрутеров. В старой отечественной комедии "Не может быть" герой Вицина - отец невесты советует на свадьбе герою Куравлева - жениху: "В следующий раз, Володька, быстро не женись". Так вот, для компьютерного рынка труда - весьма актуальное заявление. Это во-первых.

А во-вторых, очень обидно, когда известная отечественная торговая марка перестает ассоциироваться со стабильностью и надежностью. Поэтому в условиях, которые способны довести до агонии, казалось бы, очень устойчивые компании, не полагайтесь на чьи-то старые заслуги.


Авторы рады письмам по адресу: enter@osp.ru

Учимся распределять ресурсы ИС

Боб Льюис
InfoWorld, США

Начальник:

"Этот процесс будет долгим".

Перевод:

"Он никогда не закончится".

Если мои дочки не врут, то у меня лысина размером с Юпитер. Они получают массу удовольствия, сообщая об этом совершенно незнакомым людям (это их любимая забава). К сожалению, они не чувствуют за собой ни малейшей вины за то, что проели мне плешь, это лишь усиливает их интерес к рекламным публикациям на эту тему.

Однако облысение у меня началось еще до того, как я стал отцом. Урон моей шевелюре нанесла ответственность за распределение ресурсов информационных систем.

Итак, рассмотрим вопросы тактики выживания для информационных систем. (Стратегические изменения касаются модели ведения дел в компании - ее продуктов, заказчиков и организационных процессов. Тактика же рассматривает способы совершенствования реализации имеющейся бизнес-модели компании.) На тактическом уровне решаются два основных вопроса: какие проекты принесут наибольшую пользу компании и как под них следует распределить ресурсы?

Мне известны четыре основных варианта ответа на эти вопросы. Один просто глупый - принять все решения самому, в вакууме, и довести до всех остальных сотрудников компании разработанный вами план мероприятий на год. Если вас это привлекает... что ж, приятно было познакомиться, желаю вам удачи в поисках новой работы.

Первый из хороших способов определить приоритеты состоит в том, чтобы сформировать из руководителей подразделений компании рабочую группу по информационным системам. Задача - составить повестку дня будущей встречи, организовать ее и проследить, чтобы начальники подразделений компании собрались, согласовали все вопросы и приняли окончательные решения. Если все согласятся с таким подходом, это упростит дальнейшую жизнь, ведь кто же будет спорить с тем, под чем все подписались?

Такая рабочая группа также поможет сохранить ресурсы для стратегически важных проектов и согласовать проекты друг с другом, чтобы компания получила максимальную отдачу от капиталовложений в информационную технологию. После того как план будет составлен, рабочую группу можно распустить.

Вариант с рабочими группами по информационным системам может потерпеть неудачу в двух случаях. Первый: если из виду упущены некие важные проекты, а рабочая группа распределила ресурсы, не учтя всего объема необходимых работ. Совет: не составляйте перечень необходимых мероприятий сами. Попросите руководителей подразделений принять в этом участие.

Второй случай: если компания многоотраслевая, ей недостает твердых ориентиров или она настолько политизирована, что рабочая группа не сможет прийти к общему мнению. С этим ничего не поделаешь, это надо предвидеть. Нельзя формировать рабочую группу по информационным системам, если нет уверенности в успехе.

В таком случае придется переходить к "плану B" - пропорциональному распределению ресурсов. При этом "личный состав" разработчиков и специалистов по сопровождению информационных систем распределяется по бизнес-подразделениям компании пропорционально количеству сотрудников, бюджету или политической важности.

Затем придется беседовать по отдельности с руководителем каждого подразделения, чтобы определить, над какими проектами будет работать каждая группа. Если руководитель какого-то подразделения захочет получить больше ресурсов, чем ему выделено, то пусть он сам выделит часть своего бюджета, чтобы можно было нанять исполнителей или дополнительных сотрудников, или вынесет наверх предложение об увеличении бюджета отдела ИС. Однако "план B" требует осторожности, потому что он может в одночасье превратиться в "план C", в соответствии с которым отдел информационных систем будет расформирован, а его сотрудники разбросаны по бизнес-подразделениям. И это иногда бывает целесообразно, особенно для очень крупных, многоотраслевых конгломератов.

А как вы в своей компании устанавливаете приоритеты? Отправьте сообщение Бобу по адресу Bob_Lewis@csi.com. Боб Льюис, который ведет раздел консультаций для InfoWorld Electric и рубрику "Школа выживания" InfoWorld, работает консультантом в компании Perot Systems.


Служащие за игрой

Марк Гиббс
Network World, США

В компьютерной игре Doom вы - американский морской пехотинец, удирающий с военной базы на Марсе, которая кишмя кишит чертями и прочей нечистью. В компьютерной игре Doom вы - американский морской пехотинец, удирающий с военной базы на Марсе, которая кишмя кишит чертями и прочей нечистью.

Удастся ли это вам? Достанет ли мужества? Хватайте ружье, проверьте патроны и вперед. Ответ на вопрос, что такое Doom, находится на странице с адресом www.gamers.org/dhs/whatisdm/whatisdm.html.

Вообразите картину: офис, 5.30 вечера, и программист лет двадцати демонстрирует своей сорокалетней сотруднице-бухгалтеру, как выбрать бензопилу и разрезать "всех этих гадов" на кусочки в сетевой версии Doom.

Другой вариант: того же самого бухгалтера мы застаем за раскладыванием компьютерного пасьянса во время утреннего кофе в 11 часов. Соответствуют ли эти ситуации вашему представлению о правильном использовании корпоративных ПК и сетей?

Многие руководители считают все компьютерные игры пустой растратой корпоративных ресурсов. Многие, но не Шарлен Воан, компаньон инвестиционного фонда Software Investment, занимающая руководящие должности в нескольких компаниях, в том числе в Time Warner и Interplay Productions.

По мнению Воан, разрешая своим служащим поиграть после работы в сетевые компьютерные игры, вы создаете хорошую психологическую обстановку в коллективе. На своем опыте Воан убедилась, что игры поощряют сотрудничество, а вовсе не конкуренцию, как того можно было бы ожидать.

"Разрезание начальника бензопилой или уничтожение его плазменным ружьем может оказывать на служащих терапевтическое воздействие", - считает она.

Однако у многих игры входят в привычку, поэтому, по мнению Воан, принципиально важно установить корпоративные правила допустимого использования игр. Необходимость таких правил отмечает и Саймон Худсон, менеджер по продукции южноафриканской компании Rapid Blue Interactive, которая занимается разработкой Internet-приложений.

"Мы разрешаем сетевые игры в разумных пределах. Не так давно, когда игры не прекращались почти целый день, между несколькими нашими сотрудниками возникла ссора, - рассказывает Худсон. - Разумеется, когда одни нервничают из-за приближения срока сдачи работ, а у других все в порядке, могут возникнуть проблемы".

Худсону пришлось ввести некоторые ограничения, например: "никаких сетевых игр в рабочие часы", "внимание и уважение к другим превыше всего в любое время" и "сдерживайте эмоции". Похоже, эти правила делают свое дело.

Однако увлечение играми может сказываться на продуктивности работы.

"В высокотехнологичном сообществе нас окружают легионы любителей побаловаться играми после работы. Локальные сети офисов наводняют гигантские многопользовательские игры типа Quake или Doom", - говорит Дэвид Найт, основатель компании по разработке мультимедийных программ RedBox Technologies и один из первых создателей многопользовательских игр.

"Раньше после ухода офисных служащих технические специалисты и личности творческие принимались за серьезную работу, теперь же они терзают сеть, беспрерывно убивая друг друга в виртуальных мирах. Вот в чем проблема. Трудно сказать, что это такое - катализатор творческого процесса или пустая трата времени", - отмечает он.

Найт считает, что, хотя сетевые администраторы сосредоточены в первую очередь на управлении привилегиями доступа и методами использования сети, им следует особенно внимательно следить за игрой, чтобы не пропустить момент, когда она выйдет за грань допустимого.

Психотерапевт Тесса Воршоу, которая помогает служащим компаний в разрешении трудных ситуаций, высказала иную точку зрения: "Я защищаю игры. Они помогают снять напряжение и могут способствовать развитию корпоративной культуры".

По мнению Воршоу, то, какое влияние игры могут оказать на коллектив, зависит от степени доверия руководства к сотрудникам, от рассудительности служащих и уместности как самой игры, так и времени, которое на нее тратится. Отношение к играм во многом определяется и размером компании.

"Как правило, директора маленьких фирм в большей степени, чем руководители крупных корпораций, склонны оказывать давление на своих служащих и менее терпимы к тем, кто, по их мнению, впустую тратит время", - отмечает Воршоу.

Так что, хотя компьютерные игры могут положительно влиять на работу компании, все же руководителям следует установить нормы поведения и решить, что приемлемо, а что нет. Видимо, стоит также определить, допустимо ли кромсать своего начальника бензопилой.


Марк Гиббс - консультант, штатный редактор и ведущий колонки в еженедельнике Network World, которому никогда не удавалось дольше нескольких минут оставаться в живых, играя в Doom. С ним можно связаться по электронной почте по адресу mgibbs@gibbs.com.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями