Ретроспектива российского бытия
Если не я, то кто?
Антикризисный менеджмент
Немного о разделении труда
Триумф хирурга зиждется на бессилии терапевта
Можно ли иначе?
Выводы

"РОЭЛ-консалтинг"


По статистике 60-80% предприятий достаточно благополучного московского региона находятся в предбанкротном состоянии. В компьютерной прессе муссируется в основном один вопрос: чей базовый инструментарий круче и перспективнее. Однако за рамками дискуссий остается главная проблема: с чего предприятию начинать реорганизацию, особенно если оно не располагает свободными оборотными средствами, а в этой ситуации вопрос о том, какой пакет автоматизации (BAAN IV, "Парус", "Галактика", "БОСС", R/3 или Manman/X) наиболее предпочтителен для бизнес-целей, становится второстепенным: нельзя автоматизировать бедлам. Внедрение информационной системы на предприятии, находящемся в предбанкротном состоянии, не дает эффекта. Это побуждает специалистов по автоматизации бизнес-процессов к поиску новых схем проведения антикризисного менеджмента. Любопытен в этом отношении двухлетний опыт, накопленный корпорацией "Галактика" и ее партнерами - консалтинговыми компаниями.


Ретроспектива российского бытия

Примерное распределение отечественных предприятий по видам собственности сегодня выглядит следующим образом: 10-15% имеют хозяина, который знает, как надо вести бизнес; 15-20% просто куплены, как говорится, по случаю или, иными словами, их просто пока застолбили до лучших времен; 50-60% - ничейные предприятия, 80% из которых сегодня либо уже банкроты, либо близки к этому. Последние действуют сами по себе и, как правило, не знакомы ни с антикризисным менеджментом, ни с имеющимися сегодня на рынке системами автоматизации управления предприятием. Представители первой группы имеют регулярные управленческие структуры и свои собственные аналитические подразделения. Эти специалисты обычно знакомы с автоматизированными системами управления типа R/3, Manman/X, "Галактика" и т. п. и осознают степень значимости этих инструментов для ведения бизнеса. Кое-кто уже реально использует некоторые из этих систем.

Если попытаться оценить по десятибалльной шкале состояние предприятия относительно понимания задач бизнеса и путей выхода из кризисного или предкризисного состояния, то большинство российских организаций получат оценку 3-5. Для учреждений, уже имеющих хозяев, этот показатель составит 6-8. Но самое прискорбное то, что большинство управленцев из двух последних групп рассматривают себя с позиции внутренней жертвы (мол, плетью обуха не перешибешь: нет оборотных средств, нет сбыта, давят налоги, поэтому что-то делать предприятию не имеет смысла), что далеко не всегда соответствует реальности. Как правило, внутренних резервов предприятия при разумной политике оказывается вполне достаточно для выхода из кризиса.

Наблюдаемое сегодня активное наступление западных производителей на рынок товаров для среднего потребителя требует решительных действий, но каких? Ответа на этот вопрос руководители предприятий в большинстве случаев не знают.

Тем не менее, по мнению специалистов многих российских фирм, кризис уже миновал, а следовательно, пора начать действовать, пусть даже малыми ресурсами. Любое предприятие всегда располагает 10-15% резерва, достаточного для повышения эффективности работы, - их реализация и является одной из задач антикризисного менеджмента.

Между тем многие управленцы предпочитают надеяться на чудо, чем использовать реальные возможности.

Итак, среди основных факторов, способных довести российские предприятия до предбанкротного состояния, можно назвать следующие:

  • разрушение каналов сбыта, а по сути каналов заказа продукции, через которые формировался производственный план;
  • пережитки затратного принципа экономики и отсутствие опыта управления себестоимостью. В соответствии с недавними нормативными коэффициентами рентабельности по отраслям прибыль исчислялась как фиксированный процент от себестоимости. Таким образом, единственным способом повышения прибыли было увеличение себестоимости. Отсюда и самые тяжелые в мире металлические конструкции, и длинные, а следовательно, дорогостоящие технологические циклы, и энергоемкое производство. Например, сегодня только в Москве насчитывается 30 млрд. руб. долгов по энергоресурсам. В результате затратного метода хозяйствования у нас себестоимость продукции любой производящей отрасли в полтора-два раза выше общемирового уровня;
  • нарушение схемы "товар-деньги-товар".

    Кроме того, у управленцев возникает ряд дополнительных проблем, опыт решения которых, как оказалось, отсутствует не только в России, но и на благополучном Западе. Для выхода из кризиса недостаточно лишь наличия внутренней положительной мотивации всех подразделений. Требуется еще корпоративная культура, для формирования которой необходимы год-полтора. Нужна четкая реализация стратегии предприятия через его лидеров и команды единомышленников. А если в ответ на просьбу назвать пять-шесть главных проблем предприятия 40 руководящих специалистов выдают 32, то собрать из этих людей команду вряд ли удастся.

    Если не я, то кто?

    Руководителям отечественных предприятий, работающих в условиях оживающей российской экономики, следовало бы перестать ссылаться на трудные внешние условия, оправдывая собственную пассивность. Однако найти самостоятельный выход оказывается все труднее - требуется помощь консультантов. Обмен опытом между предприятиями одной отрасли также перестает быть панацеей, тем более что, опасаясь конкуренции, родственные организации уже не спешат обнародовать свой опыт выхода из кризиса.

    Что же делать руководителям, если они не могут получить, например, 7-10 достоверных позиций отчетности о работе различных подразделений хотя бы в течение недели? Как создать: маркетинговые программы, производственные, экономические планы, социальные ориентиры и разработать мероприятия для их достижения? Где изыскать ресурсы для решения этих задач? На каком этапе главную роль в выходе предприятия из предбанкротного состояния берут на себя современные информационные технологии?

    Антикризисный менеджмент

    Жизнь не укладывается ни в какие схемы, однако без схем невозможно ориентироваться в жизни - отправной точкой для проведения антикризисного менеджмента является трехсторонняя схема, практикуемая корпорацией "Галактика" и фирмой "РОЭЛ-консалтинг" при выводе предприятия из предбанкротного состояния. Согласно ей создается треугольник: областные власти, предприятие и поставщик решения.

    Для областных властей важна наполняемость местного бюджета и аккуратность отчисления налогов в федеральный фонд - все это становится невозможным, если местные предприятия стоят на коленях. Поэтому областные промышленные отделы занимаются лоббированием интересов местных предприятий как в своем регионе, так и на федеральном уровне. Хотя бытует мнение о крайней бедности местных властей, это, мягко говоря, не соответствует действительности. Губернские власти имеют возможность выступать гарантами под кредиты, производить расчеты с субъектами федерации, устанавливать временные льготы и проводить политику взаимозачетов на местном уровне. Наконец, через них предприятию намного проще осуществлять взаимодействие с федеральными властями по финансированию определенных направлений и проектов.

    В качестве примера можно привести Московский регион. Постановление правительства Москвы # 418 предусматривает, в частности, оказание всесторонней помощи предприятиям, пытающимся выйти из кризиса. Реально помощь оказывается не в виде прямых перечислений на счет предприятия, а в виде реструктуризации долгов (пролонгирование предыдущих задолженностей при условии, что предприятие начинает платить текущие), налоговых льгот, гарантий под кредиты и т. п.

    Помощь местных властей дает предприятию шанс вырваться из кризиса. Однако для этого необходим грамотно составленный план антикризисных мероприятий и желание довести начатое дело до конца. Все это прекрасно понимают в промышленных отделах областных и городских органов местного управления и не спешат оказывать поддержку местным предприятиям. Посмотрим, как в этой ситуации работает альянс "Галактика"/"РОЭЛ-консалтинг".

    Разговор с губернскими властями происходит примерно по следующей схеме.

    1. Мы понимаем, что для возрождения предприятия, находящегося во вверенном вам регионе, нужны немалые средства, которых ни у вас, ни у самого предприятия сейчас нет. Более того, если мы, прежде чем приступить к конкретным действиям на предприятии, потребуем от вас купить у нас какой-либо программный продукт, то это, скорее всего, вызовет у вас негативную реакцию.

    2. Вы готовы обеспечить предприятию кредиты и льготы, подготовив почву для его реанимации, однако следует решить вопрост о том, кто разработает проект выхода из кризиса и будет реально отвечать за его реализацию.

    3. Практика показывает, что предприятия используют полученные кредиты недостаточно эффективно, при этом проверить, действительно ли средства были направлены на вывод предприятий из кризиса, часто не представляется возможным. Например, повышение зарплаты или приобретение средств сотовой связи для руководства, конечно, можно считать частью антикризисного менеджмента, но все же их трудно отнести к первоочередным задачам.

    По результатам переговоров подписывается трехсторонний договор, все участники которого находятся на одном уровне подчинения: поставщик решения разрабатывает проект вывода предприятия из кризиса, предлагает поэтапный план реструктуризации бизнеса и, при необходимости, предоставляет предприятию финансовую поддержку; губернские власти под этот проект выделяют предприятию целевой кредит с предоставлением налоговых льгот; предприятие не может самостоятельно расходовать выделенные средства, оно подотчетно губернским властям, равно как и поставщик решения. Проект утверждается в промышленном отделе с учетом замечаний всех трех сторон. Цель - реорганизация предприятия; реализация - через проект, предложенный поставщиком решения; необходимые средства - ресурсы, выделенные губернскими властями и/или поставщиком решения. До этого момента ни о каких конкретных выплатах поставщику решения речь не идет - все ресурсы направляются только на решение проблем предприятия.

    В период антикризисного менеджмента руководители предприятия должны четко следовать условиям проекта - любое изменение плана без согласования сторон расценивается как саботаж. Основной доход, получаемый поставщиком решения, - 10-20% от увеличения маржинальной прибыли (разница между объемами реализации продукции в ценах отгрузки и себестоимости) либо тот же процент от уменьшения маржинальных убытков, исчисляемых от заранее согласованной базы, например финансовые результаты за полгода, предшествующие началу работы над проектом. Простую прибыль предприятия часто скрывают, а маржинальную скрыть трудно - результат налицо.

    Критики данной схемы утверждают, что при фиксированной сумме вознаграждения за проведение консалтинга и антикризисных мероприятий предприятие иногда платит меньше, чем оговорено в трехсторонней схеме (процент от прибыли, которая может быть достаточно высокой). Оппоненты, однако, забывают, что на момент принятия решения о проведении антикризисного менеджмента предприятие стоит на грани краха - у него вообще нет ни прибыли, ни оборотных средств, из которых можно было бы заплатить за консалтинг. Поэтому другие схемы (деньги - система автоматизации, либо деньги - консалтинг, либо бартер - консалтинг - система автоматизации) чаще всего оказываются неэффективными. Все они предусматривают предоплату: за консалтинг или конкретную систему автоматизации, эффект от которых еще не получен, а средства уже потрачены. Бартерные сделки только временно решают наиболее острые проблемы - для компании, предлагающей решение, деятельность по реализации бартера является побочной, отвлекающей ресурсы от основного бизнеса.

    В России бесплатное консультирование является синонимом плохого или ненужного. Поэтому РОЭЛ взимает небольшую плату - 5-6% от ожидаемого вознаграждения. Формально эта символическая сумма расходуется на разработку плана реструктуризации предприятия. Кроме того, и у поставщиков должен быть динамический стимул выполнять работу с максимальной самоотдачей, а фиксированная схема этому не всегда способствует.

    Тут следует напомнить и природу маржинальных убытков. По мнению одного из авторитетных российских экспертов, иногда для уменьшения маржинальных убытков достаточно провести на предприятии грамотный аудит, выполнить необходимые сверки и корректировки в сторону уменьшения убытков по отчетности.

    Как показывает практика реализации проектов по трехсторонней схеме, первые результаты появляются уже через три месяца после введения антикризисного менеджмента. Суммарный показатель повышения эффективности составляет обычно 50-80%, хотя нередко речь идет о сотнях процентов. Часто для уменьшения себестоимости на 15-20% достаточно уже простого наведения порядка: сокращения сроков оборачиваемости ресурсов, уменьшения запасов неликвидов, соблюдения финансовой дисциплины и т. п.

    Немного о разделении труда

    В рамках соглашения о сотрудничестве между "Галактикой" и РОЭЛ стороны проводят совместные исследования в области кризис-консалтинга, реинжиниринга, автоматизации бизнес-процессов и совершенствования систем управления предприятием.

    Цель работы - диагностика состояния предприятия, определение наиболее важных проблем и разработка программы развития с выделением приоритетных направлений. На первой стадии "РОЭЛ-консалтинг" составляет план реструктуризации предприятия. Далее этот план воплощается в жизнь с помощью использования системы "Галактика" - автоматизации управления деятельностью предприятия.

    Основой успеха антикризисного менеджмента является формирование сбалансированной команды управленцев, способных довести задуманное до логического завершения. Обучение руководящего состава, семинары, кустовые совещания в регионах под эгидой губернских властей, деловые игры, избавляющие руководителей от комплекса жертв перестройки, - все это элементы технологии антикризисного менеджмента. В итоге сами руководители должны выбрать способ выхода из кризиса. Именно на этом этапе выявляется способность или неспособность руководства предприятия реализовать намеченные планы.

    Один только консалтинг для предприятия сегодня недостаточен, поэтому в альянсе одна компания предлагает алгоритм вывода предприятия из кризиса, а другая, проводит его в жизнь, реализуя комплекс мер по налаживанию информационного обеспечения. Сюда входит внедрение системы финансового и хозяйственного планирования, управление кадрами и документооборотом, а также маркетинговый анализ, ведение бухгалтерского учета и консолидированного баланса. В результате на втором этапе антикризисного менеджмента комплексная система автоматизации становится уже неотъемлемой частью предприятия, что требует структурных изменений ассортимента, системы управления и переподготовки персонала.

    Для чего же создается альянс консалтинговой фирмы и корпорации, производящей комплексные системы автоматизации управления предприятием? Самый простой ответ - для получения потенциала или критической массы ресурсов (специалисты, опыт, оборудование, финансовая самостоятельность), необходимой для выполнения проектов. Например, нельзя говорить о выводе из кризиса автогиганта КАМАЗ, имея в штате 30, пусть даже высококлассных специалистов: любая поддержка, необходимость сопровождения и развития неизбежно исчерпает ресурсы исполнителя и не позволит реализовать даже очень интересные идеи. Для внедрения нужна серьезная компания, пользующаяся доверием региональных властей.

    Триумф хирурга зиждется на бессилии терапевта

    Руководитель никак не может обойтись без информации. У всех на слуху зарубежные системы типа R/3, Manman/X, Scala и т. д., однако когда специалисты по автоматизации бизнес-процессов начинают работать на предприятии, то оказывается, что проблемы там настолько специфичны, что никакая зарубежная программа, в основном реализующая "терапевтические" методы управления, не способна помочь тяжелобольному предприятию. Зарубежные пакеты направлены обычно на повышение прибыли на 3-5% от уровня устойчивого равновесия, в то время как в России речь идет о 100-200%, причем в условиях, когда об устойчивом равновесии говорить не приходится. Поэтому и ориентироваться сегодня надо на реальность, а не на идиллическую картинку западного образца.

    Можно ли иначе?

    Закономерен вопрос, содержится ли что-либо принципиально новое в рассмотренной трехсторонней схеме. Как уже отмечалось, для большинства российских предприятий сегодня требуются методы полевой хирургии. На Западе никогда ничего подобного не происходило - даже после второй мировой войны не было необходимости в кардинальной реорганизации.

    К слову сказать, некоторые работающие в России консалтинговые компании практикуют отдельные элементы трехсторонней схемы. Например, компания BAAN в договоре с потребителем предусматривает возврат средств, потраченных предприятием на консалтинг, в течение первого года работы с системой. В случае неудачи клиент получает свои деньги за вычетом расходов за период, когда продукт находился у клиента. Например, если в течение квартала выяснится, что использовать такой мощный продукт, как BAAN IV, на данном предприятии еще рано, то клиенту будет возвращено 3/4 суммы контракта. Гораздо выгоднее вернуть деньги, чем испортить себе репутацию.

    Ряд зарубежных и российских компаний при реализации проектов часто прибегают к простой бартерной схеме. Одновременно с этим может осуществляться краткосрочное кредитование заказчика.

    Подход, связанный с оценкой и кредитованием клиентов, практикует компания "Ланит". Аналитическая группа оценивает потенциальные возможности клиента и перспективность вкладывания средств. При благоприятном прогнозе компания либо сама финансирует проект, либо выступает гарантом, получая необходимые средства от заинтересованных банков. Конечно, такое, по российским меркам, "расточительство" может сегодня позволить себе только компания, прочно стоящая на ногах. А вот на Западе выделение средств, что называется, под красивую и перспективную идею практикуется весьма широко.

    Выводы

    Говорить о перспективности для России схемы вывода предприятий из предбанкротного состояния пока еще рано. Но она работает и, без преувеличения, может поднять 70% отечественных предприятий.

    Опыт показывает, что при полной реализации намеченных мер предприятие выходит из убыточного состояния уже через полгода. В последующие год-полтора происходит рост экономической эффективности на 20-40%, увеличение прибыли, повышение зарплаты. Дальнейшее внедрение комплексных систем автоматизации позволяет равномерно наращивать потенциал, своевременно реагируя на конъюнктуру рынка.

    Пора браться за дело - времени на раскачку и реорганизацию у российских предприятий почти не осталось.


    "РОЭЛ-консалтинг"

    Аналитическая компания "РОЭЛ-консалтинг" (РОссийская ЭЛектротехника) создана в 1995 году группой специалистов Российско-британской школы бизнеса при факультете управления и прикладной математики МФТИ.

    В сферу ее деятельности входит реформирование предприятий, вывод из предбанкротного состояния, организация финансового планирования и учета, оценка и переоценка фондов, маркетинг, подготовка условий для внедрения современных информационных технологий. Основа методологии - оказание комплексных услуг, позволяющих интегрально решать проблемы предприятия. Услуги компании - не собственно консалтинг, а ориентированная на реальное повышение прибыли программа реорганизации предприятия.

    Среди клиентов компании: Чайковский комбинат шелковых тканей, Чебоксарский завод "Промприбор", АО "Камаз" (разработка и реализация комплексной программы повышения эффективности деятельности предприятия); региональные структуры Нижегородской, Московской, Архангельской и ряда других областей.

    Поделитесь материалом с коллегами и друзьями