Прикладное тестирование специалистов

Сергей Юрлов, Наталья Черкасова
CW-R Карьера

Внимательный читатель нашей рубрики наверняка обратил внимание на то, что статьи о ежегодном тестировании специалистов-компьютерщиков на профессиональную пригодность уже несколько раз появлялись на наших страницах. И всегда в качестве авторов этих материалов выступали обозреватели наших "родительских" изданий агентства IDG - InfoWorld и Сomputerworld. Оно и понятно - ежегодная проверка знаний каких-нибудь разработчиков вряд ли способна кого-либо удивить на исторической родине нашего еженедельника. А вот у нас тестирование специалиста еще долго будет ассоциироваться исключительно с наймом на работу, как часть конкурсного отбора.

Ситуацию с тестированием претендентов мы описывали в # 38. Сегодня хотелось подробнее остановиться на теме всевозможной экзаменации кандидатов на вакантные позиции. Чаще всего при приеме на работу встречаются два основных типа тестирования: психологическое и профессиональное.

Любое тестирование ставит своей задачей проверку соответствия кандидата требованиям, предъявляемым некоторой компанией к человеку, претендующему на ту или иную должность. К новому человеку. Ибо большая часть специалистов, уже работающих в данной компании, может и не удовлетворять этим требованиям. А соответствовать только одному параметру, относящемуся к успешному выполнению своих функциональных обязанностей. Но это уже вопросы управления, особенности национального менеджмента.

Психологическое тестирование может ставить своей задачей выявление комплекса черт вашего характера и темперамента. Заполняя ту или иную опросную анкету, вы даете сотруднику отдела кадров (чаще всего это психолог) некие исходные данные о себе. Дальше психолог интерпретирует полученные результаты и делает вывод о том, насколько они соответствуют его представлениям об идеальном сотруднике. То есть его представлениям о том, каким должен быть новый сотрудник в сложившемся (реже - формирующемся) коллективе. Стоит отметить, что результаты одного-двух тестов не могут дать объективного представления о личности тестируемого. Но именно этот способ (один-два теста) используется как основной инструмент первичного отбора "рекрутов" при большом количестве претендентов на одну вакансию.

Чем меньше компания, тем меньше вероятность, что вас заставят проходить психологическое тестирование. Функции первичного отбора так или иначе кто-то в состоянии выполнять. Но вот содержать специального кадровика-психолога может себе позволить не каждый босс. А если и может, то чаще всего просто не хочет. Поэтому психологическое тестирование претендентов довольно часто выполняют кадровые агентства.

Нельзя также не отметить, что чем менее значима вакансия, тем привередливее оказываются психологи. Чем меньше от кандидата требуется специальных знаний, что по умолчанию предполагает наличие большого количества этих самых кандидатов, тем больше будет претензий у психологов. С другой стороны, серьезные материальные вложения работодателя в отбор кандидатов (в частности, в оплату работы или привлечение психологов) может свидетельствовать о том, что уровень заработной платы на вакантных позициях достаточно высок. Иначе трудно обеспечить серьезный приток претендентов.

Впрочем, не стоит упускать из виду, что психологическое тестирование может проводиться и в устной форме, скажем в виде ни к чему не обязывающего разговора.

Чаще всего за успешно сданным "психологическим" экзаменом следует тестирование по специальности. Правда, не раз бывали случаи, когда квалифицированного специалиста редкого направления принимали на работу после того, как он проваливался на предыдущем этапе тестирования. Помните, как у Ильфа и Петрова: "В подъезде сидел комендант. У всех входящих он строго требовал пропуск, но если ему пропуска не давали, он пускал и так".

Тестирование профессиональное может проводиться в виде практического задания. Часто при этом оценивается не только результат, но и то, КАК этот результат был достигнут. Иногда (все-таки не часто) уделяется внимание сроку выполнения поставленной задачи. Поэтому, дорогие специалисты, не стремитесь показать себя чемпионами по скоростному, например, программированию. Недоработки и ошибки, допущенные за счет невнимательности - более весомый аргумент против вас, нежели невысокая скорость.

Тестирование теоретическое может о многом рассказать как представителю компании-нанимателя о кандидате, так и самому кандидату о компании. Как за один SQL-запрос определенным образом преобразовать некие исходные данные? - вопрос достаточно типичный при проверке знаний определенной категории специалистов.

Как корректно решить проблему передачи данных с одного компьютера на другой, если на обоих установлен программный продукт с одинаковым регистрационным номером? - вот она, отечественная специфика. Уже многие компании приобретают лицензионное ПО, чтобы "как у больших было". Да вот только одна лицензия на восемь пользователей.

Или еще: как реанимировать безнадежный монитор, чтобы его можно было продать хотя бы где-нибудь в Бобруйске? Последний пример - это, конечно, отчасти шутка.

Интересные жанровые сценки могут разыгрываться при испытании специалистов по продажам. У экзаменатора (например, руководителя отдела продаж) имеется два-три сценария характерных и нехарактерных ситуаций из его (или чьей-нибудь еще) практики: "Вот я, потенциальный дилер из Братска, интересуюсь моделью некоего продукта, месяц отсутствующего на складе..."

Подробнее хотелось бы остановиться на одном из видов профессионального тестирования, мало распространенном у нас в стране. Его практикует одна уважаемая российская компьютерная компания. А точнее - ее отдел разработки и внедрения ПО.

Итак, приглашаются молодые специалисты без серьезного опыта работы. После прохождения предварительного отбора по результатам собеседования в отделе кадров претендентам предлагается четырехнедельный курс обучения технологиям, которые в ходу у данной компании ("Введение в специальность", "Технологии", "Средства разработки" и т. д.). В конце недельного цикла лекций - экзамен. Успешно его прошел - учись дальше. После удачного "выпускного" экзамена следует предложение работы. Как правило, на не очень большие деньги (обучение-то было бесплатным), но с реальной перспективой.

Подобное обучение организуется обычно "с отрывом от производства" - приходят на такие курсы либо вчерашние студенты (слушающие лекции сразу после защиты дипломов), либо люди не имеющие работы. Не каждый может себе позволить такую роскошь - уволиться, месяц проучиться и не пройти последний тест. Да и компании не очень-то выгодно учить специалиста, отягощенного серьезными "привязками".

Под конец хочется вспомнить еще об одном частном случае из недавней практики агентства "Enter". Обычно претендент на вакантную должность сначала проходит тестирование в отделе кадров: первое впечатление, совместимость с коллективом и т. д. (см. выше). Но иногда случается так, что кандидатуру специалиста, успешно прошедшего испытания на профпригодность у своего потенциального руководителя, "зарезает" отдел кадров. Монтивировка - непригодность, например, для работы с пользователями. А в должностных обязанностях данного специалиста фигурирует активное общение с "непродвинутыми" пользователями (также известными под термином "чайники").


Уважаемые читатели, будем весьма благодарны, если вы поделитесь своим как позитивным, так и негативным опытом прохождения тестирования. Адрес для переписки тот же: enter@osp.ru.

Как поймать вора за руку?

Лайонелл Аллен

Computerworld, США


Стой, ворюга!

Этот возглас вызывает в воображении облик крадущегося в темноте субъекта. Но что если вором оказался ценный работник вашей компании?


В информационных службах предприятий этот порок распространен не больше, чем в других отделах. Однако сотрудники информационных служб имеют широкий доступ ко всем уголкам компании, к тому же подчас именно они вынуждены находиться на службе во внеурочное время, а этот факт при всей своей печальной очевидности имеет-таки одно преимущество - это практически полное отсутствие контроля. А при таких обстоятельствах ох как велик соблазн что-нибудь стянуть.

Что делать руководителю, если ему попался "доморощенный" вор?

Приведем пример. Компания А, скромный разработчик программного обеспечения, надумала свести к минимуму так называемое "администрирование". Руководство выделило особую комнату для хранения всех необходимых принадлежностей. Любой сотрудник мог туда зайти и взять то, что ему нужно. Кроме скрепок, скотча и других стандартных канцелярских принадлежностей на складе хранились картриджи с тонером, мыши и другие устройства.

Через несколько месяцев вдруг выяснилось, что расходы на все эти мелочи значительно увеличились. Решив, что их просто крадут, руководство опубликовало документ, в котором пригрозило воришкам самыми крутыми санкциями. Склад закрыли на ключ, и каждый раз, когда нужно было туда зайти, сотрудникам приходилось обращаться к президентской секретарше. Кроме того, после рабочего дня и по выходным вход на склад был запрещен.

Примерно через три недели сотрудники обнаружили, что в выходные кто-то обчистил больше десятка кабинетов. Пропало кое-какое оборудование, но главным образом воров интересовали магнитофоны, CD-плейеры, часы и другие вещи сотрудников. Так как следов взлома обнаружено не было, полиция решила, что здесь поработал один из сотрудников. Руководство установило на входные двери новые замки, на том все и успокоились.

Кражи прекратились, хотя преступника так и не нашли. Никто так и не узнал, была ли кража ответом на изменение политики компании или эти два происшествия просто совпали по времени.

Другой случай произошел несколько раньше, еще до появления портативных компьютеров. У компании B, которая занималась производством аппаратного обеспечения, имелось в городе несколько офисов. Как и в других аналогичных компаниях, здесь была создана особая демонстрационная комната для обучения пользователей, и сотрудники запросто носили хранящееся там оборудование в другие офисы и обратно. Потом оборудование начало пропадать: сначала принтер, потом большой дисплей, компьютер и проекционный аппарат. Руководство поставило об этом в известность всех менеджеров, но никто из них не мог ничего объяснить.

В конце концов в демонстрационной комнате была установлена специальная камера. Она-то и зафиксировала, как один из главных инженеров выносил оттуда компьютер. Беднягу без долгих разбирательств уволили. Пошли слухи, что преступник пойман. Хотя сотрудникам официально ничего не сообщили, они сразу заметили, что один из их коллег больше в компании не работает.

Очень огорченный последовавшим увольнением, инженер попросил встречи со своим менеджером. Он утверждал, что действительно вынес компьютер, но не украл его, а скорее взял напрокат. Дело в том, что в свободное время он проводил свои собственные исследования и компьютер был ему очень нужен. Ведь если разобраться, то оборудование в демонстрационной комнате не принадлежит кому-то одному. Кроме того, он сослался на то, что большую часть оборудования компания производит сама или получает его от поставщиков со значительной скидкой, поэтому и стоимость его минимальна.

Менеджер понимал, что инженер оказался в положении козла отпущения. Вполне возможно, что этот человек говорил правду. А если он не собирался брать компьютер навсегда, то это не может квалифицироваться как кража. Кроме того, он был очень ценным сотрудником, и играл важную роль в разработке нового приложения. Менеджер расценил инцидент как простое недоразумение и, отправившись к исполнительному директору, попросил восстановить инженера в должности. Директор хотя и неохотно, но согласился. Через две недели инженер снова сидел в своем кабинете, а компьютер стоял в демонстрационной комнате. Остальным работникам фирмы так ничего и не сказали.

Сотрудники отреагировали на все это по-разному. Некоторые посчитали, что руководство фактически попустительствует воровству. Они заявили, что им просто неприятно работать рядом с этим человеком. Другие решили, что, дав талантливому сотруднику еще один шанс, руководство поступило правильно. Большинство же никак не отреагировало на случившееся.

В большинстве крупных компаний существует четкая стратегия борьбы со случаями воровства среди сотрудников. Любые нарушения установленных правил влекут за собой серьезное наказание. В более мелких компаниях, как правило, уповают на "командный дух", который должен служить гарантией отсутствия таких прецедентов. Но ставка на доверие - весьма зыбка.

Реакцию руководства компании А, которое подозревало в воровстве фактически всех сотрудников, следует, по-видимому, считать неадекватной. Ведь мы так никогда и не узнаем, была ли кража простой случайностью, происшедшей в выходные дни, или таким образом один из сотрудников решил "проучить руководство". Вместо того чтобы строго контролировать "использование ключа", руководству компании следовало выпустить письменный документ с изложением возникшей проблемы - в данном случае увеличения расходов - и обязать сотрудников брать со склада лишь то, что им действительно необходимо. Кроме того, можно было обратиться к ним с просьбой предложить пути выхода из создавшейся ситуации.

Вполне возможно, что истинного вора компания B так и не нашла. Но предпринятые руководством шаги сильно подпортили моральный климат компании. Сотрудники, не знакомые с подробностями случившегося, могли сделать вывод, что их коллегу обвинили и уволили незаслуженно. Или же прийти к мнению, что руководство будет закрывать глаза на поступки высокопоставленного сотрудника, даже если он вор. Можно было найти гораздо более удачный выход из положения, например выпустить по этому поводу специальное сообщение и довести информацию о случившемся до сведения всех сотрудников. Особо следовало отметить, что руководство считает это недоразумением и что оно удовлетворено объяснениями, а также еще раз напомнить установленные в компании правила использования оборудования.

В любой, пусть даже очень небольшой компании должны существовать четкие правила, определяющие, в каких случаях можно выносить из офиса оборудование или другие ценные вещи. Нарушение этих правил должно рассматриваться как воровство и повлечь за собой немедленное увольнение. Кроме того, следует добиваться соблюдения этих правил всеми сотрудниками. Каждый сотрудник должен быть уверен, что на рабочем месте его собственность защищена, даже если речь идет о незначительных суммах, и что у руководства есть необходимые средства контроля, позволяющие находить виновных и не обвинять невиновных.


В своих статьях Лайонелл Аллен рассказывает о проблемах кадровой политики, с которыми менеджеры сталкиваются ежедневно, но которые они не хотели бы публично обсуждать. Все примеры основаны на реальных событиях, однако имена и некоторые детали изменены, чтобы сохранить конфиденциальность.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями