Ориентация на производство, причем на автоматизированное производство, была изначально заложена в концепцию политики группы "Менатеп".

Как противостоять акулам зарубежного бизнеса?

Главная задача концерна - организация выпуска недорогих и качественных продуктов. Российский потребитель должен иметь возможность покупать качественный продукт, отвечающий его национальным и вкусовым потребностям. Раньше аналогичные задачи решались на государственном уровне. Сегодня ситуация совсем иная, и кроме свободы выбора, открытости рынков, надо еще самим уметь зарабатывать.

Сегодня у "Русского продукта" несколько тысяч клиентов по всей России, список номенклатуры выпускаемой продукции подбирается к отметке в 500 наименований. В состав концерна входят: Моспищекомбинат, комбинат пищевых продуктов "Колосс", фабрика макаронных изделий "Супермак" и предприятие "Сладость". Кстати, сфера интересов концерна не ограничивается только московским регионом - завод сухих концентратов в Детчино (Калужская обл.) также дополняет своей продукцией спектр наименований пищевых изделий, производимых под эгидой "Русского продукта".

Объединение в концерн позволило освободить предприятия от выполнения несвойственных им функции: маркетинг, сбыт, снабжение, инвестиции, предоставив заводам полную свободу в реализации их основных, производственных задач. Разумная централизация позволяет в масштабах концерна оптимизировать кадровую политику, внедрять самые высокотехнологичные и наукоемкие решения - сверху, как правило, видно лучше.

Ясно, что управлять хозяйством из пяти весьма крупных предприятий вручную невозможно; мало того, на всех предприятиях желательно иметь унифицированную систему автоматизации, позволяющую обеспечить единые стандарты управления. Это нужно и для учета налогов, и для внесения оперативных изменений в производственные программы. Эксплуатация такой системы не должна отвлекать слишком много ресурсов персонала, делегируя функции развития программного продукта разработчику или консалтинговой компании. Среди конкретных требований к функционированию системы автоматизации можно назвать также возможность распределенной работы по сбору информации, поступающей со всех объектов концерна; актуализацию в реальном масштабе времени единой базы данных о всех клиентах, когда-либо покупавших продукцию концерна.

Кроме разнообразных функций работы с финансами, от будущей единой системы автоматизации деятельности концерна "Русский продукт" требовались также развитые средства планирования и управления производством. Во многом именно это требование и определило выбор в пользу системы "Галактика", которая, в отличие от программ торговой направленности, представленных в тот момент на рынке, имела контур оперативного управления.

Современный бизнес - это "брак навек" между заказчиком и разработчиком решения, тем более когда речь идет о таких крупных корпорациях, как "Русский продукт". Кроме этого, просто выложить 350 тыс. долл.лишь за минимальный пилотный проект, выполненный весьма уважаемой и агрессивно действующей сегодня на российском рынке зарубежной компанией, не могло себе позволить ни одно предприятие концерна.

Для таких корпораций, как "Русский продукт", мало приобрести систему - требуется получить еще ее адекватное сопровождение. Среди основных оппонентов "Галактики", имеющих модули управления производством, была система R/3, которая, по мнению представителей концерна, оказалась слишком дорогой. Другая система, MANMAN/X, существенно дешевле при схожих возможностях. В то же время, если говорить об уровне сопровождения, предлагаемого для системы "Галактика", то согласно, например, типовому договору, заключаемому с пользователями, первые 6 месяцев корпорация осуществляет бесплатное сопровождение и поставляет новые версии, построенные с учетом предложений клиентов.

Главный девятиэтажный офис ОАО "Русский продукт" имеет сеть из более 100 компьютеров HP, в том числе и несколько многопроцессорных серверов, обслуживаемых группой из трех человек. Единая база данных "Галактики" увеличивается на 80 Мбайт в месяц и включает счета, накладные, ордера, данные по клиентам. Кроме текущей работы в офисе, осуществляется доводка аппаратно-программных конфигураций, передаваемых на предприятия концерна. Линии связи между предприятиями позволили усовершенствовать обслуживание клиентов за счет предоставления им режима максимального удобства при совершении сделок для устранения узких мест в финансовой дисциплине. Теперь отсутствие в данный момент нужного количества товара в конкретном месте, недостаток средств у клиента или вопросы транспортировки не богут стать причиной потери клиента.

Организация работы производственного подразделения

Наряду с комбинатом "Колосс" одним из ведущих предприятий концерна является Моспищекомбинат (МПК), где учет и зачатки управления производством в полуавтоматическом режиме существовали еще в 1991 году. Тогда, однако, таким образом решались только локальные задачи складского и бухгалтерского учета, а "бумажные технологии" по-прежнему преобладали: отчет, подготовленный на ПК, распечатывался на бумаге, а затем передавался в другой отдел, где заново вводился уже в другую систему. При такой организации ошибки передачи на одном участке приходилось исправлять "задним числом": ситуация ничем не отличалась от работы вообще без компьютеров. Такое положение дел дискредитировало саму идею автоматизации. Этому способствовала еще и общая экономическая ситуация - потери никто не считал, все шло из одного кармана, постоянные государственные субсидии и кредиты не способствовали анализу результатов хозяйственной деятельности.

В 1996 году у МПК появился новый собственник, который рекомендовал оставить на предприятии только производственный учет. Если раньше основная часть ресурсов предприятия расходовалась на поиск поставщиков и рынков сбыта готовой продукции, то теперь, после включения в концерн "Русский продукт", МПК остается только выполнять производственные функции. Хозяину прежде всего надо иметь достоверную информацию о текущем состоянии своего бизнеса - знать, что, куда и как расходуется. Отдельно стоящие ПК не способствуют формированию интегрированной структуры управления с единообразными методиками и принципами работы. Каждое исправление должно быть доведено до сведения всех субъектов производственного процесса, а с рабочего места администратора можно получить оперативную сводку по любому отчетному периоду или разделу выпускаемой продукции.

Говоря об автоматизации в пищевой промышленности, не следует забывать, что в отличие, например, от других отраслей здесь внешне ситуация всегда оставалась благополучной: не было кадровых проблем, заработная плата регулярно выплачивалась, проблемы со сбытом также преодолевались без помощи высоких технологий - не находилось особых стимулов развертывать автоматизацию. Система "Галактика" должна была, в основном, сократить время и повысить точность взаиморасчетов; исключить возможность переплаты и недоплаты налогов. Нормальный производственный контроль позволяет ловить отклонения от плановых показателей, что дает возможность своевременно выявлять места возможных утечек и случаи нарушения нормативного режима расходования ресурсов: электроэнергии, воды, сырья.

После внедрения контура оперативного управления системы "Галактика" аналитическую ведомость реализации товаров за месяц, содержащую 50 наименований, можно было получить за несколько секунд. Примечательно, что в отличие от традиционного пути внедрения управленческих систем, берущих свое начало от бухгалтерии, автоматизация на МПК начиналась с группы реализации и производства, затем финансовых подразделений, а только потом проникла в группу бухгалтерского учета. Всего в подразделениях имеется 32 ПК. По словам руководства отдела автоматизации МПК, оперативный контур системы "Галактика", отвечающий за функции отгрузки, закупки сырья и финансы, сразу на 60-100% обеспечил потребности МПК. А дальше благодаря тесному контакту с разработчиком МПК получила возможность двигаться по пути дальнейшего развития и расширения функциональности.

Среди решаемых сегодня с помощью соответствующих контуров системы "Галактика" на МПК задач можно отметить планирование в соответствии с сезонным спросом, мониторинг состояния продукции или, иначе говоря, сроков годности пищевых изделий, нормативы на которые оказываются строже, чем в Германии, пытающейся сегодня завалить своей продукцией российский рынок. Уж чего-чего, а проверять у нас умели всегда, проблема в том, что сегодня масштабы и временные ограничения уже не позволяют проводить все операции, не задействуя высокотехнологичные решения. Общая стратегия деятельности МПК подразумевает теперь работу не на склад, а на спрос - произвести то, что будут покупать. Департамент маркетинга и продаж концерна собирает информацию со всех торговых и производственных объектов и на основе оперативно формируемых отчетов проводит анализ текущего состояния бизнеса, а также участвует в формировании производственных месячных программ с понедельной корректировкой.

Конкретно для МПК перспектива видится в увеличении рабочих мест контура оперативного управления, более полном использовании возможностей финансового планирования, расширении функций по отслеживанию платежной и договорной дисциплины. Что касается технико-экономического планирования и расчета себестоимости продукции, то потенциал "Галактики" позволяет выполнять долгосрочное планирование на произвольный период.

Сегодня МПК успешно противостоит давлению зарубежных производителей, предлагая конкурентоспособную продукцию. О качестве и уровне производства можно судить хотя бы по тому факту, что известный австрийский концерн Julius Meinl заказывал ряд производственных операций именно на МПК, часто оставляя за собой только функцию упаковки готового продукта.

Не все сразу

Однако нарекания заказчика часто вызывал недостаточный уровень тестирования новых версий, выходящих два раза в месяц. Правда, это компенсируется вниманием, с которым поставщики относятся к запросам заказчика. У российских компаний, занимающихся разработкой, а не перепродажей программных продуктов, часто просто нет времени проводить комплексное тестирование, с тем чтобы заложить в продукт функции, потребность в которых появится позднее. Развитие программ автоматизации бизнеса происходит одновременно со становлением самой культуры российского бизнеса. "Бежать впереди паровоза", обобщая накопленный кем-то опыт ведения бизнеса, сегодня могут позволить себе только зарубежные разработчики.

Издержки роста следуют даже из выбора инструментальных средств - естественно, что для формирования пилотного проекта, когда заказчику необходимо быстро показать работающий макет его программно-аппаратной конфигурации, можно взять простой и удобный инструментарий, например Btrieve или MS SQL. Однако разрабатывать серьезные программные комплексы, используя чужой инструментарий, в общем случае чревато.

В идеальной ситуации вся инструментальная среда - плод разработки самого производителя. Например, программистам предписывается использовать только С++ и библиотеки классов, созданные своими же разработчиками. По аналогичному пути идут и производители всех сколь угодно серьезных продуктов. Та же SAP имеет собственную СУБД и собственный язык работы с пакетом R/3, подключая по мере необходимости посторонние базы типа Oracle, а крупнейшая система SABRE, предназначенная для управления деятельностью авиакомпаний, бронирования билетов, регистрации пассажиров, которая сегодня взята за основу российского проекта "Сирена-3", также имеет свою собственную начинку - операционную среду, в которую могут интегрироваться любые внешние программно-аппаратные системы. У "Галактики" есть своя среда разработки приложений "Атлантис", функционирующая на различных платформах (Btrieve, Oracle, MS SQL Server), которая позволяет строить полнофункциональные бизнес-приложения и включает широкий спектр средств проектирования, в частности, динамическую подсистему подготовки отчетов.

А ларчик открывается просто

Сегодня многие хозяйственники сетуют на нехватку менеджеров, отсутствие единой маркетинговой политики и т. д. Излишняя самостоятельность разрозненных предприятий чаще всего оказывается сегодня не впрок - заводы и фабрики просто не способны реализовать свою свободу: нужны инвестиции, грамотная политика, эффективное перспективное и оперативное управление. Как следствие этого, на отечественный рынок обрушился вал низкопробной зарубежной продукции, остановить который сегодня не в силах никакие кордоны. Выход только в налаживании местного производства, учитывающего национальную специфику, особенности рынка и построенного на основе высокотехнологичных решений.

Следствием внедрения на предприятиях концерна "Русский продукт" современных методов управления производством и финансами стали расширение ассортимента продукции, единая маркетинговая политика, учитывающая сезонные изменения, коньюнктуру рынка, объемы поставок и динамику спроса.


Дмитрий Волков - главный редактор журнала "Открытые системы". С ним можно связаться по электронной почте vlk@osp.ru

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями