повысить производительность труда сотрудников, активно внедряются альтернативные системы организации труда, в том числе работа на дому.

Такая система работы - когда служащий компании проводит дома определенную часть или все свое рабочее время - дает ему более гибкие возможности, а администратор выигрывает за счет повышения продуктивности. Получается выгодно и тому, и другому. Так ли это?

Салли решила предложить персоналу своего подразделения, в котором заняты 100 человек, перейти на надомный вариант работы (так называемый telecommuting). В это подразделение входят три функциональные группы: разработчики, группа отладки и инженерная группа (состоящая из опытных специалистов, занимающихся главным образом исследовательскими задачами).

Салли пригласила руководителей всех групп и поставила перед ними следующие задачи:

  • Обеспечить условия для перевода сотрудников на надомную работу.
  • В качестве промежуточного этапа ввести неполный рабочий день.
  • Возложить ответственность за конечный результат на всех участников программы.
  • Вести документацию по учету выполненной работы.

    Салли обсудила с этими руководителями некоторые аспекты программы: в частности, решался вопрос о контроле за подчиненными, ведь могут быть ситуации, когда по сугубо личным мотивам работнику захочется провести несколько дней в режиме telecommuting. Следует учесть и то, что не все служащие располагают соответствующими домашними условиями, а некоторым просто не хватает самой дисциплины.

    Тем не менее предложение вызвало большой интерес у адмиинстраторов, и они согласились разработать трехмесячную пилотную программу. После нескольких встреч был определен договорной механизм: человек, желающий работать на дому, обязан принять условия, по которым выполняемая им работа должна быть примерно эквивалентна восьмичасовому рабочему дню. Руководители проверяют ход выполнения и результат работы после полного завершения. Таким образом, в соглашение вовлечены обе стороны, и гарантируется связь между ними. Программа была представлена вниманию служащих подразделения, а администраторам было предписано поощрять участие сотрудников в проекте и самим пользоваться им.

    Пилотная программа дала разные результаты в различных подразделениях. Половина членов команды разработчиков решила по крайней мере один день в неделю работать на дому. Среди аналитиков такой режим нашел больше поддержки, чем среди программистов. В двух других группах в программе приняло участие крайне незначительное число служащих.

    Разработчики активно поддержали программу, отметив, что для них надомная работа очень продуктивна. Однако администраторам не удалось разгрузить свой график так, чтобы выполнять свою работу на дому. Члены группы отладки, более привязанные к аппаратному обеспечению и производственной среде, не смогли найти оснований для переноса своей деятельности за пределы офиса. Если же они все-таки оставались дома, то приходилось слишком часто отвлекать их телефонными звонками.

    Как оказалось, члены группы отладки давно "имеют зуб" на разработчиков. Они считают, что на их долю всегда выпадает исправление ошибок, сделанных разработчиками. Они восприняли программу работы на дому как род особых и с их точки зрения несправедливых привилегий. На главу группы обрушился поток жалоб.

    Администратор группы разработчиков тоже получил ряд негативных отзывов, особенно от программистов и пользователей, к которым аналитики обращались со своими вопросами. Так неужели это та самая схема, за которую радеет компания? А что вы скажете о попытках назначить встречи, когда с участниками невозможно связаться?

    В конечном итоге Салли пришла к выводу, что эксперимент не удался, и решила его не повторять. Ее разочаровало то, что "отладчики" почувствовали себя ущемленными, а в результате ситуация еще больше обострилась. Кроме того, по ее мнению, у служащих сложилось превратное мнение, будто единственный способ добиться действительно продуктивной работы - это сидеть дома.

    Можно ли было избежать подобных издержек? Программа по сути подразумевала контрактную основу взаимоотношений между отдельным сотрудником и его руководителем. Было бы лучше, если бы все команды, участвующие в проекте, в том числе и пользователи, встретились и обсудили порядок реализации проекта. Готовность пойти на компромисс, к сожалению не имевшая место во взаимоотношениях сторон, могла бы значительно уменьшить отрицательные последствия.

    Кроме того, если бы заранее была учтена малая вероятность участия в программе группы отладчиков и инженерной группы, их членам можно было бы предложить альтернативные варианты. Например, четырехдневную рабочую неделю или дополнительное обучение на рабочем месте, что дает гарантированную возможность связи с ними в случае непредвиденных обстоятельств.

    Тем не менее, Салли совершенно обоснованно ищет пути усовершенствования рабочего процесса. В сегодняшней трудной борьбе между работой и домом telecommuting - вариант, достойный внимания. Не исключено, что нам придется пересмотреть наше представление о работе, а это, как ни странно, может оказаться трудной задачей.


    Лейлани Аллен - директор фирмы Tenex, консультирующей по вопросам управления.

    Поделитесь материалом с коллегами и друзьями