Судьбу называет цепью случайностей. Родился в 1966 году, поступил в Ленинградский институт водного транспорта по специальности инженер-судомеханик, перевелся в Военно-инженерный институт (Военно-космическая академия) на загадочный и престижный факультет № 5. Учился хорошо, поэтому был распределен в Москву. Служил в одном военном НИИ. Один из знакомых предложил поработать в компьютерном бизнесе на инженерном уровне. Занятие сетями началось с прокладки кабеля. В очередной раз упав со стремянки, понял, что уровень его знаний в области сетевой интеграции уже достаточно высок, и позволил себе потребовать более интересную работу. Работал в компаниях Blue Bridge, IBS, Marvel. Приняв предложение г-на Грушевского, становится главным инженером сетевого отдела LVS. А осенью 1996 года сменяет Грушевского на посту начальника сетевого отдела компании.

Одновременно напоминает героев папы Хэма и поручика Ржевского. Носит приличные галстуки (например от Вольфганга Йупа). Остер на словцо и не всегда деликатен. Уважаем практически всеми, с кем знаком. Профессионал. Хороший инженер (военный инженер), ставший step-by-step руководителем.

Константин, а как ты сам сейчас принимаешь людей к себе на работу?

Мой любимый конек - это способ, которым я набираю себе специалистов. В один прекрасный момент передо мной встала проблема: люди мне нужны, но так вот, выйдя на рынок, за приемлемые для меня деньги приобрести такого человека я не могу. Собственно, и желающих, нужной мне квалификации, немного. С другой стороны - если я беру такого специалиста, у него свои амбиции, свои связи, он не всегда вписывается в мою команду. Я пришел к выводу, что мне проще взять стажеров-студентов, из которых я в течение полугода вот этими ручками сделаю нужного мне человека.

Ты их доводишь до определенной "кондиции"... Не боишься, что человек, достигнув определенного уровня, от тебя уйдет?

Да, разумеется, такая опасность есть. Но, пока он "доходит", я его начинаю лучше понимать, а он меня, мы с ним притираемся. Если мы с ним не притремся - он уйдет через месяц, или даже сразу уйдет. У меня были прецеденты, когда ко мне приходили студенты, мы с ними вроде бы как договаривались, но потом они говорили - мы не сможем с тобой работать. Я не удерживал - ради Бога, каждый волен выбирать. Ну а если человек работал со мной в течение трех месяцев - полугода, я его всему научил, он знает все мои подходы, я знаю особенности его характера - мы с ним притерлись! И причем он притерся не только со мной лично, но и совсем коллективом, который сейчас у меня работает...

Человек должен иметь очень веские основания, чтобы оставить компанию и уйти искать счастья где-нибудь на стороне. Я беру на себя обязательство, что его материальное благосостояние будет адекватно уровню его знаний. Когда он приходит ко мне стажером, то получает какой-то минимальный оклад и благодарен мне за то, что я его обучаю. Через три месяца он уже способен на какие-то определенные самостоятельные действия, и я обязан подумать о том, что он может поискать счастья на стороне. И когда он через полгода практически станет самостоятельным специалистом, я буду платить ему как самостоятельному специалисту. Я-то знаю, сколько это стоит на рынке! И я знаю, что, если он придет в другую фирму, ему, может быть, предложат больше, но ненамного. Я контролирую этот процесс и могу, в свою очередь, тоже повысить зарплату. И опять же, из-за того, что я срабатываюсь с этими людьми, я считаю, что они сначала ко мне придут обсудить эту проблему.

Маловероятно, что возникнет серьезное разногласие, которое мы не сможем преодолеть. Хотя материальный фактор, разумеется, очень важен. Человек приходит ко мне и говорит: "Мне кажется, что я получаю мало". Тут уже я начинаю думать, а кажется ли это и мне. Если я прихожу к выводу, что этот специалист мне не очень интересен, и с его уходом я не много потеряю - человека такой же квалификации или того же стажера легко найти, - я могу сказать: "Ну извини, мы не договорились!" Если я считаю, что этот человек мне, потенциально, очень интересен, а дальше будет еще интереснее, то предприниму максимум усилий, чтобы обеспечить ему такое материальное положение, которое его устраивает. Это, по-моему, нормальный подход.

Когда я переходил в другую фирму, одного своего стажера я "перетащил" с собой. И LVS очень выиграл от того, что такой человек есть. Сейчас я взял еще двух стажеров. Я считаю, что месяца через три-четыре они превратятся в знающих инженеров, не исключено, что в дизайнеров сети или проектировщиков высокой квалификации. К тому же нельзя забывать про соотношение цена/производительность. Иногда у стажеров этот фактор значительно выше.

Очень хороший термин - цена/производительность человека...

Производительность - это отдача; та работа, которую я могу человеку поручить, чтобы у меня голова о ней не болела. Если мне приходится говорить: "Иди дерни вон тот провод, тогда это заработает!" - такой человек мне не интересен, его цена на рынке невелика. Или я говорю: "Вот тебе проект на 100 000 долл., необходимо установить оборудование, все запустить, вот схема, вот мои рекомендации, если что - звони". Человек едет, все "запускает" и наконец говорит: "Это вот так, а это вот так; это не работает, надо разобраться почему". Мы ограничиваемся консультацией и находим решение в любой сложившейся ситуации. Такой специалист мне гораздо более симпатичен. Водить за руку "мальчика" тридцати пяти лет от роду - удовольствие ниже среднего. А потом еще выслушивать нарекания заказчика, что мы сделали вот так, что - вот эдак.

Можешь рассказать формулу успеха по Константину Кравченко?

Я пытался "вычислить" качество, отличающее людей, которые преуспели в бизнесе, от тех, у которых ничего не получается. И не смог. Почитав биографии людей, которые кое-чего достигли, я понял, что нужно просто работать не опуская рук, и если ты не полный дурак, то добьешься успеха, неважно, в 40 или в 70 лет. Существует множество примеров, когда люди много раз меняли способы выхода на рынок, профессию - и ничего не получалось. Потом в один прекрасный день "солнце по-другому встало", и все пошло. Вот хороший пример. Один из наших кандидатов в президенты - Брынцалов - сказал: "Я на них на всех посмотрел и решил - а чем я хуже? Ведь они не умнее меня". В самом деле, часто посмотришь по сторонам - какой-нибудь богатый хозяин большой фирмы, к примеру, действительно тебя не умнее, как ни кинь.

Одним словом, что же ты такой бедный, если такой умный...

Дело не только в деньгах. Меня интересуют не деньги как таковые, а такое понятие, как УСПЕХ. Человек должен к чему-то стремиться, и это что-то я и называю словом "успех". Если я делаю такую работу - занимаюсь сетевой интеграцией - то у меня должна быть самая лучшая сетевая интеграция на всем рынке. Тогда я буду спокоен, правда, это ненадолго, потому что найдется еще кто-то, у кого должно быть "лучше, чем у всех". Нужно всегда идти вперед. Может быть, даже в неверном направлении, возможно, тогда двигаться надо еще быстрее, но двигаться и двигаться постоянно. "Под лежачий камень не вырубишь топором".

С построением карьеры специалиста-сетевика связаны свои особенности и сложности.

Я считаю, что, например, в дистрибуции научить человека продавать все-таки проще. Для этого потребуется месяц-два. В интеграции - сложнее. В компаниях-интеграторах иногда практикуется подход, который можно назвать "взращиванием гениев": "Вот он гений, он такой весь из себя умный, он полубог!" И все его ошибки преподносятся как ошибки гения. Я не верю, что это гениальность, просто неправильное построение бизнеса в команде. Все проекты замыкаются на одного человека, который не считает нужным даже составить документацию. У него опыта больше, но опыт-то накапливается, потому что все вопросы замыкаются на этом специалисте. Как и все, он допускает ошибки, но и учится на них.

Ты же знаешь, что весьма часто в кадровой политике наших компаний соседствуют две крайности - "незаменимых у нас нет" или, наоборот, "роль личности в истории".

Согласен. Как говорил мой преподаватель математики, "рассматривать крайние случаи всегда полезно, однако истина находится посередине". Первых ролей должно быть несколько. Бизнес - это не "театр одного актера". В первую очередь это скажется на заказчике, который, поняв, что на самом деле специалист-то у вас один, просто развернется и уйдет. К другому интегратору. А вдруг вашего "гения" завтра переедет трамвай. И все! Все развалится. Должна быть команда взаимозаменяемых специалистов.

Твой прогноз относительно рынка труда для тех специалистов, которые задумываются о корректировке своей профессии. На каких специалистов будет повышенный спрос через год-два.

Однозначно будет уход в телекоммуникационные решения. От этого надо плясать. Это наиболее интересная область; более сложная, чем, например, решения для локальных сетей.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями