себя аудиторской компании обязательно есть отдел, где клиентов консультируют по информационным технологиям и сопровождают бизнес-приложения. Мы писали об отделе бизнес-консалтинга компании Price Waterhouse. В этом номере корреспондент Computerworld Россия Игорь Левшин беседует с Робертом Патерсоном, партнером, руководителем отдела бизнес-консалтинга компании Arthur Andersen в России, и менеджером отдела Александрой Ивановой.

Вы занимаете это здание вместе с Andersen Consulting. Вы близкие родственники?

Р.П.: Есть Andersen Worldwide, компания с оборотом около 11 млрд. долл. и 95 тыс. сотрудников по всему миру. Внутри Andersen Worldwide две компании - два стратегических подразделения: Arthur Andersen и Andersen Consulting. Arthur Andersen занимается аудитом, бизнес-консалтингом, консультациями по налогообложению и праву, услугами по корпоративному финансированию, оказывает бухгалтерские услуги, занимается профессиональным обучением. Отдел бизнес-консалтинга помогает клиентам повысить эффективность работы предприятия, проводит реинжиниринг, помогает выбрать и внедрить финансовые компьютерные системы. Хотя последний год мы много работаем с SAP, наш отдел имеет дело в основном с рынком компьютерных систем среднего уровня. А большими проектами занимается Andersen Consulting.

И между вами нет конкуренции?

Р.П.: Некоторые области нашей деятельности перекрываются. Здесь есть некоторая конкуренция, хотя на российском рынке она практически не проявляется. Если бы не было никакого перекрытия смежных областей, было бы гораздо сложней обеспечить бесшовное обслуживание клиентов.

А.И.: Мы, например, иногда обращаемся к специалистам из Andersen Consulting, если нужен их опыт в какой-то конкретной области. Они тоже обращаются к нам. Вполне возможно, что в будущем у нас будут совместные проекты.

Давно вы в России?

Р.П.: Представительство в России открылось в 1978 году. Сотрудниками были в основном иностранцы. Но реальная работа началась в 1991-м.

А.И.: Мы, кстати, стали первой иностранной компанией, получившей разрешение на аудиторскую деятельность в России.

Р.П.: Постепенно российского персонала становилось все больше и больше. Я сам на этом посту в России около двух лет. Я работал более чем в двадцати странах Европы, в Северной и Южной Америке, в Азии. В Восточной Европе я работаю впервые. Здесь интересней.

А сейчас большинство ваших сотрудников иностранцы?

Р.П.: Отнюдь нет. Сейчас у нас около 90 процентов русских. Это важнейшая часть нашей стратегии. Мы берем к себе молодых людей, например из Университета, и обучаем их в наших центрах обучения вместе с такими же, как они, специалистами из других стран. Впрочем, все наши специалисты проходят обучение. Кто - в Чикаго или других городах Америки, европейцы - чаще всего в Европе, в Сеговии и Вальдховене.

Иностранцы должны постепенно замещаться русскими, раз уж наш бизнес здесь связан с Россией. Российскому сотруднику гораздо легче работать на российском рынке. Разговаривать через переводчика - очень дурной стиль ведения бизнеса. Генеральный директор Arthur Andersen в России - Ханс Йохум Хорн - хорошо говорит по-русски, он брал уроки с самого момента приезда сюда. Я тоже беру уроки русского, но мало прогресса, к сожалению: все в офисе норовят говорить со мной по-английски, потому что прекрасно им владеют, и не дают мне попрактиковаться. Примерно так, например, мы начинали в Великобритании, в Испании и очень довольны результатами. Почему бы нам не преуспеть и в России! В Испании мы начинали в 67-м, помогали наладить работу там в основном англичане. Сейчас там работают практически одни испанцы. В России у нас схожая модель. Мы начали консультировать компании, помогая им наладить финансовую деятельность. Сейчас основной фокус на реинжиниринге, на определении эффективности работы предприятия: мы хотим показать нашим клиентам, где их бизнес несет потери, как лучше построить работу фирмы.

Сколько у вас людей в России?

Р.П.: Сейчас - около 600 человек. В бизнес-консалтинге в Москве и Петербурге работают около 30 человек, которые занимаются анализом бизнес-процессов предприятия, выбором и настройкой финансового ПО, проводят реинжиниринг.

Каков вклад подразделений внутри компании?

Р.П.: Традиционно аудиторский и налоговый отделы доминируют. Но потребность в услугах бизнес-консалтинга растет на глазах. В деятельности отдела примерно половина услуг приходится на реинжиниринг, 35-40 процентов на внедрение ПО. Конечно, одно с другим связано. Мы стремимся к тому, чтобы около 60 процентов наших сотрудников хорошо разбирались в бизнес-процессах, хорошо знали бухгалтерский учет и обладали навыками работы со сложными компьютерными системами, около 20 процентов - были чистыми техническими специалистами и 20 - чистыми специалистами в области бизнеса и бухгалтерского учета.

Есть ли разница между стратегией Arthur Andersen в России и стратегиями ваших конкурентов из большой шестерки (т.е. Price Waterhouse, Ernst&Young, KPMG, Coopers and Lybrand, Deloitte &Touche)?

Р.П.: Andersen Worldwide Partnership - это партнерство (нечто вроде российского АОЗТ). Отсюда первое преимущество: единая система поддержки. Трейнинг-центры доступны сотрудникам любого отделения Andersen Worldwide. У сотрудников есть много возможностей работать в разных коллективах и в разных странах, оставаясь внутри Andersen Worldwide. Есть общая централизованная информационная база, доступная всем отделениям, где собирается весь опыт работы, есть базы знаний на CD-ROM, которые регулярно пополняются и которые мы получаем в Москве. С недавнего времени она доступна для сотрудников компании через intranet.

А.И.: Важнейшая часть нашей стратегии - обучение клиента. Часто бывает так: мы работаем над проектом и начинаем понимать, что нашему клиенту не хватает простых знаний российского бухгалтерского учета, не говоря уже о том, что бухгалтерам отделений западных компаний необходимы знания западного учета. Для этого мы и создали 2 года назад центр профессионального обучения.

Р.П.: Особенно важно обучение учету. Российский учет - прежде всего налоговый учет, западный учет в гораздо большей степени помогает управлять предприятием. При этом надо иметь в виду две системы, работающие параллельно. Российское налоговое законодательство беспощадно, как ни одно другое. Вы должны любой шаг делать, сверяясь с законодательными актами. Каждую неделю, каждый месяц вы должны писать отчеты, проводки. В большинстве стран все происходит по-другому. Есть одна-единственная папка, один файл, где лежит все, что нужно налоговому инспектору. В конце года инспекция заходит в комнату главного бухгалтера. Разгорается битва. Дым валит из камина. Все кончается, год можно жить спокойно. О нашей кадровой стратегии в России я говорил. Думаю, что мы отличаемся еще вот чем: очень много внимания уделяется отбору потенциальных клиентов. Мы можем отказаться от выгодных, на первый взгляд, контрактов. Причина может быть в том, что клиент пользуется неэтичными средствами ведения бизнеса. Бывают и другие причины. Каждый раз мы оцениваем степень риска выполнения той или иной работы для клиента. Мы стараемся быть честными с клиентами: если видим, что дело пойдет, мы так и говорим, если нет - то нет.

Многие говорят, что Arthur Andersen работает в основном с российскими отделениями иностранных компаний.

Р.П.: Нет. Это совершенно не так. Arthur Andersen имеет довольно много дел с российскими банками: больше по части аудита и, к сожалению, не очень много по части консалтинга, но здесь приходится выбирать. Мы стараемся прежде всего делать то, что умеем делать лучше, где у нас больше опыта. Это прежде всего производственный сектор (лесная и целлюлозно-бумажная, нефтегазовая промышленность, гостиницы, телекоммуникационные предприятия, торговля).

Назовите, пожалуйста, самые большие проекты.

Р.П.: Братский и Сыктывкарский лесопромышленные комплексы, тиражирование системы учета для российских отделений RTDC US West ("Дельта Телеком" в С.-Петербурге и другие).

А.И.: Я как-то подсчитала: за 5 лет у нашего отделения бизнес-консалтинга Arthur Andersen было 95 клиентов в России. Были и маленькие, были и большие. Иногда маленькие проекты перерастают в большие. Например, мы приходим сделать оценку существующей на предприятии системы управления финансовыми и хозяйственными процессами и выбрать для него подходящую систему, а в результате проводим реинжиниринг и помогаем внедрить выбранную систему.

С какими партнерами вы работаете?

Р.П.: SAP - наш официальный партнер на российском рынке. Но работаем мы и со многими другими. Начинали мы с SunSystems английской компании System Union, работаем с Platinum, Scala (Швеция).

А.И.: Между прочим, мы первые ввели SunSystems на российский рынок. Это очень гибкий, хорошо конфигурируемый пакет, поэтому он подходит для России с ее быстро меняющимся финансовым законодательством. Он не требовал перепрограммирования, локализация ограничивалась на первых порах только переводом экранных форм, что говорит, кстати, о надежности пакета. С SAP мы начали работать год назад. Ждем, когда появится полностью локализованная версия Oracle Financials.

Р.П.: Не так уж важно, какой пакет устанавливается: R/3, Scala, SunSystems. Важно, как в результате изменятся бизнес-процессы. Очень важен темп, в котором происходит развертывание системы. Иногда клиент говорит нам: я хочу, чтобы этот пакет был установлен за 1 или 2 месяца. Но мы считаем, что разумный срок - 6 или 8 месяцев. Не потому, что мы не можем работать в таком темпе - технологически здесь нет препятствий. Но должны перестроиться люди, те, кому с этим работать. Это, я считаю, одна из главных проблем.

Если речь идет о больших системах и проектах, преимущества западных компаний и продуктов очевидны. В России практически нет систем, подобных, скажем, R/3. Но если консалтинговая компания работает с компаниями среднего уровня, с не слишком большими системами и проектами, конкуренция российских консалтинговых компаний и российского ПО, казалось бы, должна ощущаться. Так ли это?

Р.П.: Большая транснациональная компания вовсе не обязательно начинает с больших систем, приступив к работе в новой для нее стране. Некоторые начинают с 5-10 человек. Мы и не рекомендуем им большие системы. Российские программные продукты пока что не во всем удовлетворяют западным требованиям. Поставить российскую систему, конечно, можно, но она не будет удовлетворять требованиям иностранной материнской компании к представляемой финансовой информации.

А.И.: Наша сильная сторона в том, что мы знаем, как настроить бухгалтерскую систему, чтобы она одновременно удовлетворяла требованиям и российского и западного учета.

Р.П.: Мы следим за рынком, и, как только такой российский продукт появится, сразу им воспользуемся. Еще один характерный недостаток российских продуктов - недостаточная безопасность. Рискованно применять систему, где нет четкого контроля доступа. Я, впрочем, верю, что конкурентоспособные российские продукты могут появиться очень скоро и всерьез начать соперничать с западными.

У российских программистских фирм сейчас много проблем.

Р.П.: У меня такое впечатление, что этот период в российской экономике должен скоро кончиться, и тогда будет огромная потребность в информационных системах. Я в этом уверен. Нет никаких причин думать, что это не произойдет в России, если это происходит по всему миру. Российским компаниям особенно нужна информация, чтобы вовремя принимать решения.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями