Академика и предпринимателя Августа-Вильгельма Шеера можно встретить как среди старинных университетских башен, так и на шумных улицах со строениями из стекла и бетона.

Компания Integrated Data Systems (IDS), которую многоуважаемый Шеер основал и в настоящее время возглавляет, занимается превращением идей профессора и его коллег по Институту информационных систем земли Саар (Шеер занимает в нем должность директора) во вполне реальную продукцию.

Одна из разработок Шеера, сотоварищи - набор инструментальных средств Aris-Toolset, предназначенный для реорганизации производственных процессов с использованием системы R/3 компании SAP AG. В значительной степени благодаря Aris, на применение которого было продано 4000 лицензий в различных странах мира, штат IDS, расположенной в Саарбрюкене, за 10 лет вырос до 500 человек.

На конференции "Новое в системах управления производством" (Advances in Production Management Systems), прошедшей в начале ноября в японском городе Киото, Шеер дал токийскому корреспонденту IDG News Service Робу Гасу интервью, в котором он в общих чертах обрисовал различия между реорганизацией процесса производства и эталонным тестированием.

Г. Шеер, может ли опыт Ваших недавних поездок и работы в Азии оказаться полезным для европейских компаний?

Большинство новомодных тенденций в управлении, например "точно вовремя" и "тотальное управление качеством", берут свое начало как раз в Японии; кое-что из этого вполне можно позаимствовать. Кроме того, многие компании имеют очень хорошо разработанную стратегию развития. Они много дискутируют, но, когда решение принято, следуют ему неукоснительно. Все работники стремятся достичь одной цели, споров на этом этапе не так уж много. Все споры - до принятия решения, потом же они предпочитают сконцентрироваться на его выполнении.

Как Вы считаете, подходы азиатских компаний к реорганизации процесса производства отличаются от тех методов, которые практикуют в данной ситуации компании в Европе и США?

Существуют два различных подхода к реорганизации производства. Один из них можно назвать "радикальным переворотом". Этот подход рекомендует Майкл Хаммер, один из авторов книги "Реорганизация корпорации" (Re-engineering the Corporation). Автор исходит из того, что информационные технологии оказывают значительное влияние на процесс производства. Следовательно, постепенно изменить курс развития компании, активно использующей информационные технологии, невозможно. Гораздо реальнее, с его точки зрения, произвести все изменения сразу, фактически начать с нуля. Может быть, этот подход и "работает" в Соединенных Штатах, хотя в ряде случаев он потерпел неудачу. В Европе же подобные проекты абсолютно неприемлемы, хотя бы из-за более развитого профсоюзного движения.

В Европе мы предпочитаем непрерывный процесс модернизации компании, поскольку он позволяет внести необходимые изменения, при этом не начиная с нуля. Нам приходится учитывать реально существующую ситуацию. Основная идея этого подхода заключается в том, что реорганизацию нельзя провести раз и навсегда - это постоянный процесс. О том, как оптимизировать структуру предприятия, следует думать постоянно. Это не есть проблема одного дня, и волевого решения здесь явно недостаточно.

Мне кажется, что примерно так же дело обстоит и в Азии, где многие компании имеют сильные традиции. Поэтому многие люди, с которыми я беседовал в Японии и Корее, признавали себя сторонниками второго подхода, то есть непрерывного процесса совершенствования.

Главная проблема реорганизации процесса производства - переход от функционально-ориентированной организации к организации, ориентированной на процессы. Слово "процесс" в данном словосочетании является ключевым. При таком подходе необходимо представлять себе путь прохождения информации от начала до конца и, кроме того, принимать в расчет всю информацию и материалы.

Вы хотите сказать, что идеи Майкла Хаммера и Джеймса Чампи будут работать только в США?

Эти идеи известны во всем мире, но я полагаю, что радикальный подход получит большое распространение за пределами Соединенных Штатов. Даже в США бытует мнение, что идея создания компании с нуля малопродуктивна. Если вы возьмете на вооружение непрерывный подход, то придется иметь дело с людьми, которые досконально знают сложившуюся ситуацию, обладают опытом и могут вносить изменения поэтапно. Такой вариант реорганизации представляется мне гораздо менее рискованным, чем американский.

С точки зрения непрофессионала, в Германии и Японии реорганизация производства проходит по меньшей мере нерадикально, если не сказать - медленно. Может быть, чересчур медленно?

У меня богатый опыт разработки таких проектов во многих странах мира. Что касается Германии, в этой стране масса экономических проблем. Мы сильны в старых отраслях промышленности, таких как автомобильная, химическая, машиностроение; с высокими технологиями дело обстоит не столь хорошо. В этом смысле Ваш вопрос попал в точку, но проблема заключается не в скорости перестройки, а в скорости перехода, так сказать, от теории к практике. У нас много идей, а продукции немного, как, впрочем, и рабочих мест.

Для Германии это трагедия. У нас очень высокий уровень подготовки специалистов и исследований, особенно в области информационных технологий, однако за последние 10 лет мы в значительной степени утратили позиции на рынке. Десять лет назад у нас была база данных Adabas, а сейчас рынок баз данных занят американцами. То же самое произошло с нашими операционными системами и аппаратными средствами. На самом деле нам надо думать прежде всего о практическом воплощении наших разработок.

R/3 компании SAP - пример немецкой разработки, которой сопутствовал успех. Как Вы этого добились? Какие выводы из Вашего опыта должны извлечь менеджеры европейских компаний, планирующие создание в полном смысле конкурентоспособной продукции в области информационных технологий?

У нас богатые традиции, 100-летний опыт управления компаниями, которые имеют знания и технологии. В R/3 вложены знания в области управления и технологии. В этом секрет успеха нашей системы. То, что делает Microsoft, годится разве что для секретарши, которая печатает и заполняет какие-то бланки... Мы же в курсе проблем промышленной компании, которая имеет представительства в разных странах мира: какая система расчетов ей требуется, какой тип финансовой системы ей необходим, - и это преимущество мы должны использовать.

Вы приехали в Японию, чтобы провести презентацию проекта эталонного тестирования для участников международной конференции. Много ли у Вас партнеров по эталонному тестированию?

Одна из основных проблем эталонного тестирования - поиск партнера, который бы согласился предоставить для сравнения свои цифровые данные. Конечно, во многих случаях эти данные имеют определенную ценность на рынке, поэтому компании не хотят раскрывать их. Таким образом, имеет смысл сравнивать между собой компании, которые непосредственно не конкурируют друг с другом. Это означает, что вам надо оценивать компании из разных отраслей производства, что в определенной степени осложняет задачу. Можно сопоставлять процессы, не привязанные к конкретной отрасли: маркетинговые, из области сбыта, финансовые... Фактически, существует эталонное тестирование между странами или между компаниями из различных отраслей производства.

Многие фирмы пытаются найти применение технологиям Internet, но немало и таких, которые считают, что это только увеличивает графу расходов в балансе компании. Можно ли средствами эталонного тестирования оценить эффективность использования узлов Web и сетей intranet?

Вы хотите выяснить при помощи эталонного тестирования, какие функции процесса производства действительно необходимы? Если вы пользуетесь intranet для ускорения связи между подразделениями, то тем самым ускоряете весь производственный процесс. В этом случае вы сделали неплохое вложение капитала. Это часть внутренней информационной системы, и вы можете использовать ее для внутренней связи, как, впрочем, и для ослабления иерархических связей, поскольку многие люди получат возможность взаимодействовать непосредственно друг с другом. Им не нужны менеджеры, которые руководят различными сторонами производственного процесса.

В общем, идея эталонного тестирования призвана повысить эффективность процесса производства и способствовать созданию новаторских концепций, а это, конечно, предполагает использование технологий Internet и intranet, например, для взаимодействия с внешними партнерами и создания виртуальных компаний. Это действительно большой шаг вперед.

Один из участников конференции отметил, что каждое минувшее десятилетие ставило перед предприятиями ключевую проблему, от решения которой зависело их существование. В 70-х это была проблема стоимости, в 80-х - проблема качества, а сейчас - адаптации продукции к потребностям заказчика. С какой задачей столкнутся компании в ближайшем будущем?

Если говорить не только о заказчиках, но и о всех партнерах компании, в том числе и поставщиках, то компания будущего должна быть ориентирована на партнеров и работать, как сеть. Это виртуальная компания. Хотите верьте, хотите нет, но прошлой ночью я обнаружил в спальне своего гостиничного номера томик Конфуция. Он утверждал, что каждое человеческое существо есть узел сети, который, когда что-либо делает, оказывает влияние на всю сеть. Я думаю, что это справедливо на всех уровнях. Компания - тоже узел сети, как и любой ее сотрудник, а посему мы должны ориентироваться не только на заказчика, что, конечно же, очень существенно, но и на поставщика. Успех на рынке будет сопутствовать сетевым компаниям. Виртуальная компания - это следующий шаг.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями