Ребенок Microsoft может вырасти в гиганта, но авторы новой книги утверждают, что для этого ему нужно очень хорошо смотреть под ноги.

МНЕНИЕ ЗНАТОКОВ

Против Microsoft даже исторический опыт. Компания, удерживающая 80 процентов объема продаж (а именно так обстоят дела у Microsoft на рынке операционных систем для ПК и офисных приложений), обычно имеет только одну перспективу - уменьшение доли рынка. Немногие фирмы, которым удавалось доминировать с одним поколением продукции, сохраняют свое положение. Такие компании часто становятся излишне самодовольными, надменными и высокомерными. К тому же они слишком скованы своими прежними затратами на продукцию и из-за этого делаются уязвимыми при малейших изменениях покупательского спроса, появлении новых технологий и более шустрых соперников.

Между прочим, рыночные позиции, основывающиеся на нынешних фактических стандартах техники, похоже, нельзя будет удерживать долго в связи с быстрым развитием индустрии в ближайшие несколько лет.

В компьютерной индустрии существует немало компаний (IBM, DEC, Wang Laboratories), которые не смогли использовать преимущества своей гегемонии на рынке, когда, казалось бы, сама судьба давала им шанс.

Microsoft, как и любая компания, имеет свои уязвимые места. О них мы и поговорим.

Зависимость Microsoft от Билла Гейтса как руководителя. Не будет преувеличением сказать, что Microsoft своей уязвимостью во многом обязана именно этой зависимости. Но трудно прогнозировать, найдется ли еще кто-то, кто сможет так хорошо разбираться в широком спектре технологий и новых возможностях бизнеса, благодаря чему Microsoft и "шагает впереди".

Гейтс "сделал" Microsoft, предсказав будущее и действуя скорее по наитию при этом весьма изощренно. Но вот вопрос - может ли один человек быть полностью в курсе множества новых технологий и практических разработок огромной компании?

Ведь появилось намного больше соперников (и некоторые из них очень крупные), чем в семидесятые и в начале восьмидесятых годов, когда Microsoft начала захватывать позиции. Правда, Гейтс не сомневается, что главной ареной будущего роста станет программное обеспечение для рядовых потребителей и для глобальных коммуникаций. Однако неясно, понимают ли Гейтс и другие высшие руководители Microsoft, как использовать новые возможности в бизнесе.

К тому же, все еще открыт вопрос, способен ли Гейтс действовать за рамками программного обеспечения для настольных компьютеров.

Реальная возможность все это учесть - сам Гейтс, его умение замечать важные вещи и его огромный опыт. Он остается бесспорным лидером Microsoft, и именно это часто требуется для того, чтобы заставить сотрудничать разные группы внутри компании. Гейтс заявил, что он собирается стоять во главе Microsoft ближайшие десять лет, и лишь затем перейти на менее значительные роли. Но даже когда он покинет пост исполнительного директора, вряд ли мы будем лицезреть его ниже, чем среди других директоров.

Тем не менее, с его уходом образуется вакуум, который будет очень трудно заполнить. Пока нет ни одной личности, которую хотя бы приблизительно можно было бы назвать преемником Гейтса.

А еще опаснее то, что Гейтс слишком широко распространил свое влияние и влияние своей фирмы (в оригинале примерно так: "размазал тонким слоем", - Прим. пер.), вмешался во многие проекты и многие судьбы и всюду участвовал с характерной для него неутомимой энергией.

У Гейтса и его компании хватало сил переиграть любых игроков рынка ПК: ей удалось обойти Digital Research, разработчика CP/M, выбросив на рынок DOS. Она обогнала Lotus и его 1-2-3 со своими Multiplan и Excel. Она превзошла WordPerfect со своим Word. Она бросила вызов Apple Computer и самой концепции Macintosh, создав Windows. Она бросила вызов Novell NetWare, OS/2 и различным версиям Unix, разработав Windows NT. Она не побоялась вступить в прямой конфликт с провайдерами сетевых сервисов, снабдив Windows 95 программным обеспечением Microsoft Network.

И вот после того, как Microsoft создала Money, чтобы отбить рынок у программы Quicken производства Intuit, она почему-то решила потратить 2 миллиарда долл. для того, чтобы приобрести эту компанию - сильно обеспокоив соперников и тех, кто следит за нарушениями антитрестовского законодательства. После проблем, которые возникли с Министерством юстиции, менеджеры Microsoft решили, что эта покупка не стоит их денег и нервов. Но удивительно, что Гейтс не настоял раньше на том, чтобы сильнее "раскручивать" на рынке программу Money.

Слабость среднего звена менеджеров Microsoft. В компании сохраняется тенденция продвигать хороших разработчиков на менеджерские должности, исходя из технических способностей кандидатов и не принимая во внимание того, насколько они способны к управлению. Microsoft росла так быстро, что в результате очень молодые специалисты получили очень ответственные посты, и им приходится ворочать миллионами, а то и миллиардами долларов. Некоторые из этих людей встретили противодействие со стороны высших менеджеров, но такое было исключением. И это серьезная проблема, потому что в любой фирме основную организационную работу делает именно среднее звено менеджеров.

Взаимозависимость приложений, связанная с усилиями Microsoft захватить как можно большую часть рынка продуктов. В прошлом отдельные фирмы могли фокусировать свое внимание на одном конкуренте и одном продукте и могли сосредоточить все ресурсы для того, чтобы создать и выпустить на рынок свою продукцию. Те времена прошли. Более того, управление двумя или тремя проектами сразу - намного более комплексная задача, чем работа одновременно только с одним проектом (метод, которому все еще пытается следовать Microsoft). Чем больше зависимостей между продуктами, тем больше промедлений и компромиссов, и так до тех пор, пока компании не удастся заставить все группы идти в ногу. Многие продукты хороши ровно настолько, насколько хороши их самые слабые компоненты.

Microsoft слишком полагается в соревновании на увеличение доли новшеств. Она связывает эти новшества воедино, комбинирует их с новыми технологиями и выпускает новые продукты, в результате чего старые продукты становятся совершенно бесполезными. Windows 3.1, Windows NT и Windows 95 были радикальными нововведениями по сравнению с MS-DOS. И основополагающие технологии, и стиль этих продуктов абсолютно нов.

И несмотря на невероятный успех, даже Windows 95 напоминает операционную систему Macintosh десятилетней давности. Это касается и Windows 3.1, которая не только использует коды MS-DOS, но и позаимствовала кое-что у Windows NT.

В последние несколько лет компания создала несколько новых подразделений, связанных с разработкой программного обеспечения для торговых компаний, сетевыми продуктами и научными исследованиями. Она также установила связи с десятками партнеров и купила некоторые фирмы. Но компания все еще уязвима со стороны более специализированных фирм, которые лучше внедряют новые технологии и успешнее открывают новые рынки. Эти фирмы используют Quicken для ведения финансов, NetWare для поддержки сетей и Notes для поддержки рабочих групп.

Слишком большое разнообразие продукции и распыление ее на рынке. Microsoft уже выпустила свыше 200 продуктов и активно развивает несколько десятков других: от детских игр до видеосистем для телефонных компаний и станций кабельного телевидения. Экспансия компании на рынке столь широка, что Microsoft не может уделять равного внимания всем своим клиентам. А это реальная опасность потери фокуса рынка и способности работать над своими основными продуктами - операционными системами и приложениями для настольных компьютеров.

Философия натиска в погоне за прибылью помогает концентрироваться на крупнейших и наиболее выгодных в данный момент отраслях рынка.

Однако главная цель компании - вовсе не интересы клиентов или новые технологии, а деньги. И вот мы видим, что у Microsoft возникли проблемы с поддержкой приложений для Macintosh, которые представляют значительный рыночный интерес. Именно продукты под Windows сейчас имеют наивысший приоритет, и Microsoft создает версии для Macintosh на основе кодов, которые разработаны прежде всего для Windows.

Если продукт хорошо продуман, он хорошо работает, как в случае с Excel. Если же он сделан неуклюже, то это просто отпугивает покупателей, и хороший пример здесь - Macintosh Word 6.0. На наш взгляд, Microsoft выпустила Word и другие приложения для Macintosh исключительно из собственного тщеславия, если не по другой какой причине. Этот инцидент, однако, может быть примером того, как компания относится к небольшим (но очень важным!) отраслям рынка.

Продукты содержат намного больше функций (или новых функций, при модернизации), чем реально требуется пользователям. Это в значительно меньшей степени верно для операционных систем, хотя даже Windows 95 изобилует новыми функциями, которые оказались намного шире, чем это планировалось первоначально.

Озабоченность созданием таких функций приводит к тому, что проект постоянно пересматривают, вплоть до изменения архитектуры программного продукта. А без хорошего понимания архитектуры трудно определить, как взаимодействуют отдельные компоненты. Можно столкнуться с невероятными трудностями и потерять время на переработку продукта, последующее тестирование и учет всех замечаний. Как и в случае с функциями, архитектуры периодически нуждаются в том, чтобы их подновляли, чтобы разработчикам было легче добавлять новые функции и расширять возможности продукта.

Но под нажимом необходимости постоянного дополнения функций нет достаточного времени для переработки и улучшения архитектуры.

Слишком большое количество разных функций приводит к тому, что продукт начинает разрастаться с точки зрения системных требований, и разница между двумя последовательными версиями составляет уже едва ли не половину кодов. При этом возникают различные скрытые дефекты, что заставляет отводить слишком много времени на тестирование.

Если проекты направлены на улучшение существующей архитектуры и количество функций должно увеличиться почти в каждом из них, необходимо, чтобы при этом было изменено и переработано как можно меньше кодов. Тестирование и отлов ошибок в результате будут сильно упрощены, а стабильность и преемственность в архитектуре проектов сделает их более привлекательными с точки зрения как разработчиков, так и пользователей.

Microsoft должна обратить, наконец, внимание на результаты тестирования пользователями своих продуктов. Для Windows 95 компания организовала беспрецедентное в истории бета-тестирование: было проведено около 400 тысяч инсталляций бета-версий.

Но информация от пользователей приходит слишком поздно, чтобы можно было сделать изменения в продукте. А между прочим, было бы полезно определить, какие проблемы прежде всего волнуют пользователей, обладающих разными комбинациями аппаратного обеспечения и прикладных программ.

Тестировщики из самой Microsoft никогда не смогут рассмотреть такое большое количество пользовательских сценариев из-за того, что на это потребуются невероятные время и средства. Тем не менее, усилия по бета-тестированию Windows породили массу ожиданий в компании (и во всей индустрии).

У Microsoft были проблемы и с другими продуктами, такими, как MS-DOS 6.0 и Macintosh Word 6.0, которые не возникли бы, если бы компания провела широкое бета-тестирование. Часть проблем кроется внутри самой Microsoft: она иногда слишком полагается на своих собственных сотрудников, когда требуется определить, насколько созрел тот или иной продукт для выхода на рынок. А ведь взгляд разработчика сильно отличается от взгляда среднего пользователя.

Именно на последнего и должна ориентироваться компания, и именно с его точки зрения и должны проводиться бета-тестирования.


Кусумано - преподаватель стратегии менеджмента в Массачусетском технологическом институте. Селби - преподаватель информатики и теории вычислительной техники в Калифорнийском университете.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями