Том Орек, президент и генеральный директор компании Oreck, занимающейся производством и розничной продажей очистительных средств
Oreck
Штаб-квартира: Новый Орлеан
Отрасль: промышленное производство
Доход за 2004 год: 190 млн. долл. (предполагаемый)
Персонал: 1200 (приблизительно)
ИТ-руководство: Майк Эвансон, вице-президент по информационным технологиям
Незадолго до того как ураган «Катрина» достиг побережья 29 августа 2005 года, Том Орек, президент и генеральный директор компании Oreck, занимающейся производством и продажей очистительных средств, сел в самолет, вылетавший из Нового Орлеана в Хьюстон. С ним были его жена, трое детей (все младше пяти лет), собака и кассеты резервного копирования. Приземлившись, он отправил кассеты срочной доставкой в резервный центр обработки данных в городе Боулдере (штат Колорадо) и начал заново собирать свою компанию в единое целое.
Штаб-квартира Oreck находится в Новом Орлеане. У компании также есть завод площадью 375 тыс. квадратных футов и центр обработки вызовов в городе Лонг-Бич, расположенном на побережье Мексиканского залива в штате Миссисипи. Хотя компания возобновила работу через десять дней после урагана (и спустя шесть месяцев с небольшим полностью восстановила свои операции), шторм оказался серьезным испытанием для ее плана аварийного восстановления. Том Орек понял, какую роль играют информационные технологии в обеспечении непрерывности бизнеса. Во-первых, когда в условиях сегодняшней сетевой среды одна ИТ-система выходит из строя, то же самое происходит и со всеми остальными. Во-вторых, нельзя рассчитывать на общегородскую телефонную сеть. И, наконец, даже при наличии хорошего плана обеспечения непрерывности бизнеса, восстановление после чрезвычайного происшествия зависит от того, что Орек называет «решительной импровизацией» служащих.
Импровизации компания обязана своим существованием. Когда в 1960-х годах отец Орека Дэвид впервые занялся продажей легких сверхмощных пылесосов, ему с трудом удавалось находить покупателей через универмаги, которые являлись традиционным каналом сбыта. Тогда Орек-старший отправился напрямую к потребителю и молодая Oreck Corp. Стала первой компанией прямого маркетинга. В то время в ней были лишь несколько телефонов, печатные машинки и счета-фактуры, которые заполнялись в трех экземплярах.
Сорок лет спустя Oreck — это компания среднего размера, чей годовой доход оценивается в 190 млн. долл. (Oreck не публикует информацию о доходах), владеющая 450 розничными магазинами и предлагающая расширенный ассортимент продукции (теперь она также продает очистительные и воздухоочистительные средства). А ее потребности в области ИТ значительно усложнились. Прямой маркетинг живет данными. Производство зависит от системы управления цепочками поставок и системы логистики. Службе работы с клиентами нужны центры обработки вызовов.
Том Орек и его финансовый директор одобряют все крупные инвестиции в технологии. Тем не менее Ореку трудно сказать, какие приложения помогают его компании работать бесперебойно (исключение составляет ERP-система, покупку которой он недавно одобрил). Его не столько интересуют системы сами по себе, сколько их влияние — или его отсутствие — на бизнес.
«Наше дело основывается на трех составляющих. Первая — маркетинг. Вторая — управляемый, хорошо выстроенный канал сбыта. И третья — качество продуктов и обслуживания потребителей», — уверен Орек.
«Задача ИТ-службы — поддерживать эти три составляющие. И в то время как мы продолжаем развиваться, ИТ-служба должна гарантировать, что необходимая информация находится в нужном виде и в нужном месте, чтобы люди могли выполнять свою работу».
CIO Magazine: Что вас больше всего удивило относительно роли ИТ в восстановлении компании после урагана «Катрина»?
Том Орек: Серьезные проблемы возникли с коммуникациями. Это было полной неожиданностью. Наша первая проблема состояла в том, что мы никак не могли найти своих сотрудников, так как системы мобильной связи перестали работать. В этих системах, как мне кажется, есть один фундаментальный недостаток: каждый звонок перенаправляется через код вашего города, и если ретрансляционные башни ломаются, то телефон не работает. Это неприемлемо в современном мире. В итоге мы нашли многих сотрудников, только когда отправили им текстовые сообщения.
Мобильные телефоны были не единственной проблемой. После того как мы перенесли ПО для резервирования данных из Нового Орлеана в свой «горячий узел» в Боулдере, а центр обработки данных — из Лонг-Бича в Финикс и Денвер (согласно плану аварийного восстановления Oreck), мы возобновили работу через пять дней. Но нам 14 дней не удавалось связаться со своей производственной площадкой в Лонг-Биче. Мы предполагали, что возникнут сложности с соединением, но все оказалось хуже, чем мы думали.
В конце концов, нравится вам это или нет, но все взаимосвязано. И любая поломка в каком-то из звеньев системы означает поломку всей системы.
Какую роль сыграли ваши отношения с поставщиками в восстановлении операций Oreck?
IBM (предоставляющая нам услуги центра данных) оказала поддержку в вопросах, о которых мы никогда не задумывались и которые не были даже упомянуты в нашем контракте. Например, более 250 наших сотрудников потеряли свои дома и все имущество. IBM предоставила психологов-консультантов. Она также помогла нам ходатайствовать о выплате страховок и возмещении убытков служащим. Это не было указано в договоре. Но мы с IBM всегда состояли в хороших деловых отношениях, что и сыграло свою роль.
Мы также воспользовались отношениями с UPS. Oreck крупный клиент. Без связи с нашим заводом в Лонг-Биче мы не могли распространять собственные продукты. Наш вице-президент по информационным технологиям Майк Ивансон и директор по логистике Кэнди Моффрей нашли решение: UPS переправит нашим сотрудникам в Миссисипи пищу и воду и вернется с продукцией Oreck, которую будет отсылать из своего подразделения в Атланте.
Мы смогли наладить работу своих систем распределения в их помещении. В другое время на это ушло бы шесть-восемь недель, но они очень упорно трудились вместе с нами, и системы удалось установить за несколько дней. Какое-то время, когда клиент обращался в Oreck, звонок направлялся в наш резервный центр обработки вызовов в Финиксе или Денвере. Заказ шел в резервный операционный центр в Денвере, а затем передавался UPS в Атланте, где прикреплялся транспортный лист и осуществлялась высылка продукта.
Мы всегда знали, что эти отношения важны. Там, где мы расположены, время от времени происходят катастрофы (ураганы). Мы применяем план аварийного восстановления и возвращаемся к работе. Но на этот раз мы не смогли справиться в одиночку.
В ноябре вы с руководящим составом переписали планы аварийного восстановления и обеспечения непрерывности бизнеса. Что изменилось?
Мы многое делали правильно. Но раньше мы не знали многих вещей, которые теперь можем учесть.
Чего мы не ожидали, так это того, что у нас не окажется помещения, в котором мы могли бы работать. Мы всегда думали, что в худшем случае мы сумеем установить сборочные конвейеры в Новом Орлеане. Или, если что-то случится в Новом Орлеане, мы сможем работать из Лонг-Бич. Поэтому теперь мы обсуждаем необходимость дополнительных вариантов обеспечения производства.
Мы разработали меры по предотвращению в будущем проблем со связью. Для каждого сотрудника мы создаем информационную карту с двумя телефонными номерами, которые будут активированы в случае чрезвычайной ситуации. По одному номеру с ним можно будет связаться, если он покинет свое рабочее место, а второй — это номер ежедневной телефонной конференции в 8 утра, которая начнется на следующий день после происшествия.
Мы поняли главное: как бы ни был хорош наш план, все равно происходят
события, которые предусмотреть невозможно. Что действительно спасает положение, так это, «решительная импровизация», то есть люди видят проблему и делают все, чтобы решить ее. Наши люди нашли способы выправить ситуацию.
То, что произошло в последние несколько месяцев, каким-нибудь образом изменило ваше мнение об ИТ-отделе?
Интересный вопрос. Я не уверен про ИТ-отдел в частности. Но я могу сказать, что изменилось мое мнение о процессе принятия решений в целом. В кризисной ситуации вы находите способ быстрее принимать деловые решения. Я не вижу причин, почему это нельзя делать в обычное время.
Когда бизнес растет или же растет какой-нибудь департамент, например ИТ-служба, принятие решений имеет тенденцию замедляться и вы становитесь менее проворными. Вы начинаете насаждать разного рода бюрократию. Все просчитывается, потом просчитывается еще раз и в итоге принимается какое-то решение. Мы должны верить, что наняли хороших сотрудников, и позволять им принимать решения без бюрократической волокиты. Это же касается и ИТ-отдела. Это не значит, что я хочу, чтобы мой вице-президент по информационным технологиям или кто-то еще принимал поспешные, не подкрепленные информацией решения. Но я хочу, чтобы он собрал все данные, принял решение и двигался дальше.
В прошлом самым неприятным для меня было несоответствие между ожиданиями и реальностью. Далекому от технологий человеку — например, мне — кажется, что все эти причудливые комплекты программного обеспечения могут сделать все что угодно, разве только зубы вам не почистят. Но в жизни не существует простой инсталляции ПО. Много лет назад мы вели проект по кассовым терминалам, который совершенно не клеился. Мне пришлось его прекратить.
В последнее время дела идут лучше, так как мой вице-президент по информационным технологиям Майк Эвансон реально смотрит на вещи. Он хорошо разбирается не только в технологиях, но и в управлении. Когда что-то идет не так, всем хочется свалить это на ИТ-отдел, но бизнес-пользователи должны уметь признавать свою вину. ИТ-отдел ответственен за поиск верных решений и за то, чтобы благодаря им всё хорошо функционировало, но он не несет ответственности за бизнес-процесс. Майк не просто программист или человек, внедряющий ПО. Он бизнесмен, который работает в ИТ-службе. Он может управлять отношениями между ИТ-отделом и его клиентами.
Я осторожный оптимист в отношении возможностей ИТ-отдела. Но важно понимать, что само его существование является предпосылкой бизнес-процесса.
Stephanie Overby. Cleaning up after Katrina. CIO Magazine.15 March 2006
14 ужасных сценариев
Что, по мнению Министерства национальной безопасности США, представляет наибольшую угрозу для страны? Ответ на этот вопрос стал частично ясен, когда в апреле 2005 года Министерство распространило черновик отчета, предназначенного для использования в государственном и муниципальном планировании (окончательная версия пока еще не выпущена). В «Сценариях государственного планирования», ужасающем отчете на 157 страницах, приводились 14 различных катаклизмов, которые убеждают в необходимости разработки широкого набора чрезвычайных мер.
Ядерный взрыв: самодельное ядерное устройство мощностью 10 килотонн
Сотни тысяч людей гибнут после того, как террористы приводят в действие ядерное устройство в густонаселенном районе в часы пик.
Серия взрывов самодельных устройств
Террористы приводят в действие большое число бомб на заполненном людьми стадионе, а затем — в приемном отделении экстренной медицинской помощи ближайшей больницы.
Биологическая атака: чума
Террористы распыляют бактерии легочной чумы в городском аэропорту, на стадионе и главной железнодорожной станции.
Биологическая атака: заражение пищи
Террористы проникают на пастбище и заражают коров сибирской язвой, после чего мясо переправляется в три штата страны.
Биологическая атака: инфекционные заболевания животных
В отдельных регионах террористы заражают ящуром домашний скот.
Биологическая атака: распыляемые бактерии сибирской язвы
Грузовик с прицепом, выезжающий из крупного города в час пик, распыляет 100 литров жидкости с бактериями сибирской язвы.
Вспышка эпидемии: грипп
В стране свирепствует новое страшное заболевание дыхательных путей.
Химическая атака: токсичные промышленные химикаты
Террористы сажают несколько вертолетов на нефтеочистительных заводах, бросают гранаты и взрывают бомбы.
Химическая атака: поражения кожи
Террористы используют самолет для распыления химические веществ, вызывающих поражения кожи, например, на университетском стадионе, который до отказа заполнен зрителями.
Химическая атака: врыв бака с хлором
Террористы проникают на промышленное предприятие и взрывают бак с хлором; образуется большое количество газообразного хлора.
Стихийное бедствие: ураган
Ураган пятой категории обрушивается на крупный городской район.
Стихийное бедствие: землетрясение
В одном из районов города происходит землетрясение силой 7,2 балла, с последующим толчком в 8 баллов; число жертв достигает 10 млн. человек.
Радиоактивные взрывные устройства
Террористы взрывают радиоактивные бомбы в трех близко расположенных городах среднего и крупного размера.
Кибератака
Террористы проводят кибератаки на важные инфраструктуры, используя сложную сеть агентов-роботов.
Sarah D. Scalet. 14 Nightmare Scenarios. CSO. January 2006
Уроки аварийного восстановления
Джулиан Моррис, старший вице-президент и ИТ-директор компании DraftWorldwide, столкнулся с нарушением работы сервисов и с простоем после того, как попытался объединить три разнородные системы, зараженные вирусом «Нимда». Так Моррис получил ценный опыт аварийного восстановления. Вот десять главных уроков, которые он для себя усвоил.
-
Будьте готовы. Тестируйте системы и описывайте свою сеть до самых мельчайших подробностей.
-
Создавайте план с учетом того, что ваши ИТ-сотрудники могут быть недоступны. Разработайте аварийный план, который должен быть так четко прописан, что любой человек сможет восстановить ваши системы без помощи ИТ-специалистов.
-
Расставляйте приоритеты. Составьте список задач, которые необходимо решить в первую очередь для восстановления операций после катастрофы.
-
Тщательно подбирайте команду. «Членов команды аварийного восстановления назначают — это не добровольцы», — подчеркивает Моррис. Выбирайте людей, которые четко работают, даже подвергаясь сильному давлению.
-
Разработайте шаблоны сбора информации. Заранее составленные контрольные таблицы оценки воздействия и повреждений, а также восстановления оборудования помогут быстро восстановить критически важные данные. Моррис хранит свой план аварийного восстановления в бумажной и электронной форме, на компакт-дисках, в формате PDF, в удаленном хранилище данных и дома у членов команды аварийного восстановления.
-
Имейте четкий план коммуникаций. Если телефонные линии окажутся разорванными, вам необходимо иметь альтернативные средства коммуникации. Подумайте о двусторонних пейджерах, сотовых телефонах, беспроводных мобильных устройствах и услуге бесплатной голосовой почты, которой можно воспользоваться с уличного таксофона.
-
Знайте своих надежных сотрудников. Выделите ключевые 10% своего штата — людей, которым вы можете доверить поддержку операций, пока будете проводить восстановление. Обычно это сотрудники отдела кадров, бухгалтерии и ИТ-службы.
-
Управляйте ожиданиями пользователей. Сотрудникам захочется получать новую информацию о ходе восстановления постоянно. Моррис составил проводник по аварийному восстановлению систем из 12 этапов. Для каждого этапа обозначены временные рамки, и Моррис может сообщить пользователям, на каком этапе он находится и когда следует ожидать восстановления.
-
Напоминайте пользователям, что жизнь существовала и до появления Internet. Когда системы электронной почты, подведомственные Моррису, вышли из строя, пользователи решили, что больше не могут выполнять свою работу, хотя у них еще были факсы, курьеры и сеть Kinko’s, выполняющая услуги доставки. Моррис предлагает провести специальный тест, чтобы заставить пользователей прибегать к средствам коммуникации, существовавшим до Internet.
-
Проверяйте психологическое состояние своих сотрудников. Психологическое давление во время аварийного восстановления может выйти за критические пределы. Регулярно справляйтесь о состоянии своих сотрудников.
Kathleen Carr. Lessons from a Disaster. CSO Magazine. June 2003