Руководителям служб ИТ приходится постигать эти «тайные» знания самостоятельно, хотя и не в одиночку: в CIO-клубах регулярно проходят встречи, посвященные взаимодействию с ИТ-поставщиками. Интенсивный обмен знаниями о том, как следует выстраивать отношения с тем или иным поставщиком, происходит также в кулуарах конференций (в том числе проводимых поставщиками), на которые съезжаются ИТ-руководители.
Многие ИТ-руководители наверняка помнят, как экскурсоводы южных стран, куда они приезжали в отпуск, предупреждали: «Пожалуйста, торгуйтесь, здесь так принято. Если не будете торговаться, продавцы не воспримут вас всерьез и не отнесутся к вам с должным уважением».
На ИТ-рынке тоже принято торговаться. Торг — это своего рода тест на силу позиции, которую занимает ИТ-руководитель, и на силу его воли. Наибольшим уважением пользуются те ИТ-руководители, которые умеют добиваться от поставщиков условий, выгодных для предприятия и ИТ-службы, и не позволяют обманывать себя и коллег.
Разумеется, торг идет прежде всего вокруг цены, но цена — не решающий фактор. Во-первых, потому что за низкой «стартовой» ценой могут последовать неизбежные дополнительные расходы, без которых успешное осуществление задуманного может оказаться нереальным. Это возможно, например, если выяснится, что для интеграции двух приобретенных компонентов необходим третий, о котором продавец скромно умалчивал, или если для преобразования данных из старой системы в новую потребуются усилия программистов поставщика, которые не были включены в первоначальный счет.
Во-вторых, низкая цена не гарантирует качество, которое устроит ИТ-руководителя и предприятие в целом. Например, ИТ-поставщик может отправить
к излишне прижимистому клиенту не самых лучших своих специалистов.
Впрочем, подобный риск есть в любом случае. Мало предусмотреть в договоре пункт, фиксирующий уровень квалификации специалистов поставщика, которых он вам направит, необходимо тщательно контролировать выполнение этого пункта. Возможен и такой вариант: в точном соответствии с договором на предприятие направляются специалисты нужной квалификации, но довольно скоро они под благовидным предлогом отзываются, а вместо них присылаются значительно менее квалифицированные.
Нередки случаи, когда низкая «стартовая» цена объясняется отсутствием у ИТ-поставщика опыта работы с предприятиями данного типа: поставщик желает использовать предприятие в качестве подопытного кролика, чтобы записать в свой актив клиента из неосвоенной им отрасли.
Очень непросто бывает торговаться с поставщиком, который находится в заметно более высокой «весовой» категории, чем предприятие (это нередко случается в секторе SMB). Если поставщик не рассматривает данное предприятие как VIP-клиента, то добиться приемлемых условий бывает непросто. Выходов из этой ситуации видится три. Первый — искать другого поставщика, второй — соглашаться с предлагаемыми условиями, третий — напрячь волю и решимость, сконцентрировать талант покупателя, умеющего торговаться, и добиваться тех условий, которые нужны предприятию. Последний из предложенных вариантов наиболее хлопотный, но если ИТ-руководитель научится добиваться успехов в этом направлении, он не только сможет получать желаемые условия, но и сумеет снискать глубокое уважение среди ИТ-поставщиков.