08.08.2012 14:03 Автор: Роман Журавлев

2244 прочтения

ITSM с точки зрения бизнеса

ITSM с точки зрения бизнесаСтатья адресована профессионалам управления ИТ: ИТ-руководителям, консультантам. Мнения и оценки, высказанные в статье, отражают точку зрения автора и не должны никак ассоциироваться с какими-либо общественными организациями, профессиональными сообществами или  учебными заведениями.

Информационные технологии являются важным активом современной компании, и потенциально этот актив способен приносить компании ценность. По мере развития теории и практики управления ИТ и специализированных подходов, методологий и стандартов эволюционировало и представление о том, в чем эта ценность может состоять и в какой форме компания ее получает. Соответственно менялся и взгляд на роль, положение, ответственность и задачи ИТ-службы.

Эти изменения нашли свое отражение в различных моделях развития ИТ-функции. Так, например, разработанная компанией KPMG ([1]) еще в середине 1990-х годов модель зрелости ИТ предполагает следующие этапы эволюции ИТ-функции:

1. Поддержка технологий.

2. Управление и контроль.

3. Предоставление сервисов.

4. Ориентация на заказчиков.

5. Бизнес-партнерство.

уровни зрелости ит-функции согласно модели KPMG

Уровни зрелости ИТ-функции согласно модели KPMG World Class IT Maturity Model

На протяжении последних десяти с небольшим лет в российской практике управления ИТ в той или иной форме используется подход управления ИТ-сервисами (IT Service Management, ITSM). Границы этого понятия расширяются с каждой версией специализированных сводов знаний, в первую очередь библиотеки ITIL. В первое десятилетие своего существования, то есть в 90-х годах прошлого века, методологии ITSM помогали ИТ-службам перейти с первого уровня приведенной выше модели на второй и, возможно, третий. Новейшая версия ITIL призвана помочь освоить высшие уровни зрелости, перейдя от предоставления сервисов к партнерству с бизнесом и поддержке бизнес-процессов.

Но одно дело – найти отражение в моделях и совсем другое – в практике организаций, в реальном мире. Трансформация ИТ-службы из поставщика ресурсов к поставщику сервисов и далее к бизнес-партнеру – путь трудный, недешевый и довольно долгий. Такие сложности сами по себе не являются чем-то новым и неожиданным, но из этого следует важный вывод, который не всегда делается на практике: возможно, в конкретной организации такая трансформация повлечет за собой затраты, значительно превышающие пользу от нее. Есть компании, в которых для повышения зрелости ИТ-функции согласно приведенной выше схеме не найдется веских оснований, а также необходимых для этого способностей и ресурсов.

ITSM с точки зрения поставщика

Современные материалы по управлению информационными технологиями сложны и объемны. Например, текущая версия библиотеки ITIL состоит из пяти основных книг суммарным размером почти 2 тыс. страниц, а недавно опубликованная редакция COBIT 5 на данный момент насчитывает три книги и более 400 страниц, к публикации готовятся еще минимум два наименования книг COBIT. Несмотря на существенные размеры «исходных текстов», в основе ITSM остаются те же два принципа, что привели к появлению этого подхода два с лишним десятка лет назад:

• основной формой организации деятельности по управлению ИТ являются процессы;

• основной формой предоставления бизнесу ценности на основе ИТ-ресурсов являются ИТ-сервисы.

И естественное следствие из них:

• процессы управления ИТ должны быть направлены на управление качеством предоставляемых ИТ-услуг.

Библиотека ITIL определяет ITSM как систему процессов и функций, специализированных для управления ИТ-сервисами на протяжении жизненного цикла последних.

Действительно, если организация занята предоставлением сервисов, ее процессы должны обеспечивать качество этих сервисов. Но всегда ли внутренняя ИТ-служба занята предоставлением сервисов? Всегда ли между ИТ-отделом и бизнесом существуют сервисные отношения? И что такое «сервисные отношения», когда речь идет о внутренней функции организации?

ITSM предлагает решение двух задач управления ИТ на предприятии: организации управления ресурсами и деятельностью ИТ-службы и организации взаимодействия ИТ-службы и бизнеса. В основе решений – процессный и сервисный подходы.

• Процессный подход – способ организовать деятельность организации повторяемо, измеряемо, предсказуемо, рационально для обеспечения качества сервисов/продуктов и внутренней эффективности:

— акцент на организацию деятельности;

— управление ресурсами.

• Сервисный подход – организация взаимодействия между стороной, получающей ценность от использования ресурсов (бизнес-подразделениями), и стороной, ответственной за управление ресурсами (ИТ-службой):

— акцент на обязательства и взаимодействие,

— управление результатами.

Можно выделить две стороны сервисного подхода – формальную и неформальную. Ниже приведены особенности каждой из сторон с точки зрения поставщика сервисов.

• Формальная сторона:

– четко зафиксированное определение содержания сервиса;

– ясность обязательств поставщика;

– условия предоставления сервиса и ограничения ожиданий потребителей;

– систематический контроль исполнения обязательств.

• Неформальная сторона:

– понимание потребностей заказчика услуг и поиск способов их удовлетворения (как по факту возникновения, так и проактивно);

– мониторинг уровня удовлетворенности заказчиков и потребителей;

– регулярный контакт (вместо взаимодействия «только по необходимости»).

В отношениях заказчиков и внешних поставщиков сервисный подход в его формальных проявлениях является основным. Заказчик определяет требования к сервисам и контролирует фактическое качество сервисов на основе формальных соглашений (контрактов, договоров). При этом поставщик организует свою деятельность по предоставлению и поддержке сервисов по собственному усмотрению, распоряжаясь имеющимися у него ресурсами.

В случае с внутренней ИТ-функцией все гораздо сложнее.

Во-первых, процессы как способ организации деятельности могут быть направлены на управление чем угодно: инфраструктурой, продуктами, сервисами, ценностью… То есть сам по себе факт построения процессной модели в ИТ-службе не означает сервисного характера деятельности этой службы.

Во-вторых, внутренняя служба не может построить сервисные отношения с бизнес-подразделениями, если бизнес не строит сервисные отношения с ИТ-службой. Поэтому крайне важным является понимание сути ITSM со стороны бизнеса, а не ИТ. Неуспех ITSM-инициатив может быть связан именно с их односторонним характером.

Точка зрения бизнеса. Руководство и управление

Конечной целью компании в отношении информационных технологий является извлечение из них бизнес-ценности. Существует две основные формы управления получением этой ценности: руководство ИТ (IT Governance) и управление ИТ (IT Management). Вот как они определены в COBIT 5.

• Руководство (Governance) обеспечивает уверенность в достижении целей (…) путем оценки потребностей (…), задания направления движения (…) и сравнения фактической производительности (…) с плановыми значениями.

• Управление (Management) заключается в планировании, построении, выполнении и отслеживании деятельности в соответствии с направлением, заданным органом руководства, для достижения целей.

Руководство ИТ – всегда зона ответственности бизнеса, а точнее – высших руководителей на уровне совета директоров. Принципиально, что руководство ИТ – это инструмент управления бизнес-ценностью ИТ, а не тем, как она формируется. Конечная цель руководства ИТ – обеспечить уверенность владельцев, акционеров и других заинтересованных лиц в том, что ИТ в компании приносят пользу, не являются источником неконтролируемых рисков и делают это рационально.

Управление ИТ – зона ответственности ИТ-менеджеров во главе с руководителем ИТ-службы, если она есть. Это работа по управлению ресурсами и деятельностью, направленная на формирование ценности.

Формируя стратегию в области ИТ, бизнес-руководители принимают решение об ответственности за управление ИТ, решение о сорсинге ИТ-ресурсов. Вот несколько возможных вариантов такого решения:

• внутренняя ИТ-функция, подконтрольная бизнес-менеджменту;

• внутренний поставщик услуг;

• дочерняя компания — поставщик услуг;

• внешний независимый поставщик услуг (или несколько).

У каждого варианта есть свои характерные особенности:

ITSM с точки зрения бизнеса

Принимая решение об организации сервисных отношений с ИТ-функцией, бизнес-руководители должны быть готовы перейти от управления ресурсами и работой ИТ-службы к управлению ценностью от деятельности этой службы. Это часто означает, что полномочия ИТ-менеджеров должны быть значительно расширены. Действительно, если бизнес встает на позицию заказчика и требует от ИТ-службы выполнения обязательств по качеству сервисов, у его руководителей есть два варианта, при которых сохраняется шанс, что обязательства будут выполнены:

1. Дать ИТ-менеджерам полномочия организовать работу так, чтобы сервисы соответствовали требованиям;

2. Самим организовать работу ИТ-службы так, чтобы сервисы соответствовали требованиям.

Зачем во втором случае бизнесу сервисные отношения и сервисные соглашения?

Здесь уместно вспомнить, что ITIL определяет сервис как «способ предоставления ценности заказчикам посредством содействия им в получении требуемых результатов без владения специфическими расходами и рисками». Кажется очевидным, что владение специфическими расходами и рисками, делегируемое поставщику сервисов, предполагает также владение соответствующими ресурсами и полномочиями. Тем не менее необходимость делегировать полномочия по управлению ИТ-ресурсами может оказаться для бизнес-руководителей сюрпризом, а для ITSM-инициатив ИТ-службы – непреодолимой преградой.

Отдавая какую-то бизнес-функцию под управление внешнего поставщика, руководители часто указывают в качестве обоснования этого решения стремление сконцентрироваться на основной деятельности, снять с себя заботы об управлении непрофильными ресурсами и активностями. Когда же речь заходит о сервисных отношениях с внутренней функцией, те же руководители нередко пытаются сохранить контроль над деталями деятельности.

При этом в рамках соответствующих процессов могут создаваться атрибуты, свойственные сервисным отношениям: каталоги услуг, соглашения об уровне услуг и т. п. Это не меняет фактического характера отношений, но делает их сложнее и запутаннее.

Еще одна важная особенность руководства и управления ИТ на практике: во многих компаниях деятельность по руководству ИТ не осуществляется вовсе, а деятельность по управлению ИТ носит хаотичный характер. Такая ситуация остается возможной до тех пор, пока ИТ-функция подконтрольна бизнес-руководству. У нее может не быть целей, она «ничего не делает, просто работает». Сервисные отношения требуют понимания потребностей, определения целей, измерения качества результатов. Рассматривая ИТ-службу как ресурс, бизнес может не осуществлять руководства ИТ и прощать себе плохое управление ИТ. Вступая на путь ITSM, заказчик отказывается от оперативного управления ИТ, но обязан научиться руководству ИТ.

В заключение

ITSM традиционно рассматривается как подход к организации деятельности ИТ-службы. Это неверно. ITSM – прежде всего подход к организации взаимоотношений между стороной, получающей ценность от использования ИТ-ресурсов, и стороной, ответственной за управление ИТ-ресурсами. И он предполагает, что эти взаимоотношения будут строиться как взаимоотношения поставщиков и заказчиков. А уже для поставщиков различные методологии и стандарты ITSM предлагают организовать систему управления ресурсами и деятельностью для обеспечения должного качества предоставляемых сервисов.

ИТ-организации могут использовать рекомендации методологий ITSM (в первую очередь библиотеки ITIL) для организации деятельности, причем эта деятельность может быть направлена на управление как ИТ-сервисами, так и другими объектами (инфраструктурой, продуктами, системами и т. д.).

Реализация сервисных отношений между ИТ-службой и другими подразделениями организации возможна только по воле и при поддержке высшего руководства организации. Для руководителей бизнеса такие отношения означают делегирование существенных полномочий ИТ-менеджерам и необходимость организации эффективного руководства ИТ.

С точки зрения бизнеса ITSM не может быть целью, это всегда лишь средство управления бизнес-ценностью от используемых информационных технологий. Не единственное средство и не самое доступное. Для его применения, как всегда в подобных случаях, должно быть бизнес-обоснование. Далеко не все организации готовы к таким преобразованиям в отношениях ИТ-функции и бизнеса; далеко не всем организациям такие преобразования нужны в данный момент.

Роман Журавлев (r.jouravlev@cleverics.ru) – директор по развитию персонала компании Cleverics

Литература:

1. Theo Bosselaers, Mark Griep, JoostDudok van Heel, Joachim Vandecasteele, Rob Weerts. KPMG, the Netherlands. The future of the IT organization. A multi-client study into the transformation of IT organisations. The World class IT Service Management Guide 2000, с. 165-178.

 

blog comments powered by Disqus