Эффективность гибких методик в последнее время все меньше подвергается сомнению — иногда внезапно оказывается, что самые разные компании своими собственными путями приходят к Agile. Причем зачастую это происходит естественным образом, в процессе решения возникающих бизнес-проблем и без привлечения консультантов. Общими у таких историй становятся организация «правильных» процессов и культурная трансформация компаний, в буквальном смысле начинающих жить по принципам Agile.

У нас постоянно идут новые проекты, и в компании до сих пор существует дух стартапа. По моему мнению, нашего взрывного роста никогда не произошло бы, если бы мы не пришли к заветам, заложенным в Agile», — рассказал Андрей Ревяшко, ИТ-директор интернет-магазина Wildberries, конференции «Agile, DevOps, ITSM 2018», организованной издательством «Открытые системы».

«Период полураспада задачи-пустышки»

До недавнего времени в компании Wildberries существовал традиционный монолитный ИТ-отдел. Бизнес с ним работал через единое окно заказа: приходил со своей проблемой или задачей, потенциально сулящей дополнительную прибыль или экономию. И порой неожиданно натыкался на узаконенное средство отказа под названием «Техническое задание».

«В любой компании есть бизнес-департаменты, от которых исходит множество задач — иногда действительно серьезных, а иногда “пустышек”. Из таких задач обязательно скапливается очередь. Как известно, практически все компании вынуждены работать в условиях дефицита ресурсов, поэтому потребности бизнеса приходится пропускать через серьезный фильтр», — говорит Ревяшко. И у ИТ-отдела существует легальный способ отсрочить реализацию проекта, потребовав техническое задание, которое обычно либо отсутствует, либо не закончено.

В лучшем случае компания теряет потенциальные выгоды. В худшем — за прошедшее время в ИТ-системах произойдут изменения и техническое задание придется переделывать. В недрах ИТ-департамента даже родилось шутливое понятие «период полураспада задачи», отражающее весьма циничное отношение к бизнесу.

«Сама ситуация зачастую провоцировала обе стороны на не совсем честные действия», — признает Ревяшко. Например, новому руководителю департамента надо было заслужить доверие руководства. Как ему быстрее всего этого добиться? Например, через реализацию «суперпроектов». Но такие идеи не всегда продуманны, а основания, на которых они строятся, зачастую ложны. Это приводило к появлению тех самых задач-пустышек, которые вклинивались в и без того немаленькую очередь проектов. Но — самое главное — в случае успеха проекта лавры получал его инициатор, а в случае неудачи виноватым всегда выставлялся ИТ-отдел, который что-то реализовал не так.

«У нас такую проблему удалось решить с помощью тюнинга подхода Agile. Руководителю — генератору идей в подчинение выделяются все необходимые для реализации проекта специалисты, и ответственность за результат лежит на нем», — говорит Ревяшко. И эта практика начала приживаться, попутно стало убавляться число задач-пустышек. В конечном итоге это привело к тому, что в каждом департаменте появился свой небольшой ИТ-отдел. И вопрос о приоритетности решаемых им задач ложится на плечи главы этого департамента — того, кто понимает, в каком направлении ведется работа, и отвечает за нее. Фактически он становится владельцем создаваемых продуктов.

У бизнеса появился в руках ИТ-инструмент, позволяющий адекватно реагировать на вызовы времени.

Логика, воля и эмоции

Разумеется, в ходе столь радикальных структурных изменений пришлось столкнуться с рядом проблем. ИТ-специалисты — люди специфические. Когда их ставят перед тем фактом, что они будут работать на конкретное подразделение, имеющее своего руководителя, может возникнуть масса протестов, в том числе порожденных личными мотивами. Уволить специалиста, особенно дефицитного, можно далеко не всегда. Как же быть с людьми, неспособными или не желающими встать на путь Agile?

«Мы решили присмотреться к опыту NASA, в свое время заказавшего исследование, призванное помочь собрать группу астронавтов, неконфликтных по отношению друг к другу. Согласно данной методологии, в каждом человеке заложено примерно 16 функций. Их соотношение четко говорит о поведении людей и их совместимости», — утверждает Ревяшко. Подобный подход можно применять и в обычных компаниях при подборе сотрудников. Но при этом выделение в человеке 16 функций приводит к появлению более 700 психотипов.

Однако существует модель психолога Александра Афанасьева, которая подразумевает выделение в человеке всего четырех функций, определяющих, как человек смотрит на мир и реагирует на окружающие его вызовы. И она подразумевает всего 24 психотипа. Ее-то и взяли на вооружение, чтобы вывести эффективность команд разработки на качественно новый уровень.

Андрей Ревяшко, ИТ-директор Wildberries: «У нас проблему взаимодействия ИТ с бизнесом удалось решить с помощью тюнинга подходов Agile. Руководителю —генератору идей в подчинение выдаются все необходимые для реализации проекта специалисты, и ответственность за результат лежит на нем»

Согласно Афанасьеву, в каждом человеке в различных пропорциях сочетаются четыре элемента, или функции: физика (тело), эмоция (душа, чувство), воля (дух, сила характера), логика (интеллект). При этом первые две функции у каждого человека выделяются как «сильные», вторые две — как «слабые». Первая функция всегда в какой-то степени гипертрофирована, избыточна; вторая функция — здоровая, третья — болевая, а четвертая — малозначащая.

Посредством тестирования выявляется, в каких соотношениях находятся эти функции у человека. Они предопределяют склонность человека к тому или иному виду работ или, например, восприятие им конфликтной ситуации и поведение в ней.

Конечно же, для ИТ-специалиста типичен определенный психотип. Почему в обществе сложился стереотип замкнутого айтишника-молчуна? Потому что у большинства ИТ-специалистов логика находится на первом месте, они считают себя умнее других. Если же логика находится на втором месте, такой человек уже готов к диалогу.

«Исследование, проведенное в команде Wildberries, показало, что подавляющее большинство ИТ-специалистов можно отнести к категории ЛВФЭ и ЛВЭФ, и мы ориентируемся именно на них», — подчеркивает Ревяшко. Конечно, людей, не соответствующих этому портрету, уже не переделать, но зато можно более эффективно их использовать с учетом сильных и слабых сторон.

Если же говорить об управляющем составе, то психотип складывается совершенно иной: на первом месте воля, на втором — логика. Находясь «не на своем месте» — в нижней части корпоративной иерархии, такие люди часто попадают в категорию «звездных» сотрудников, которые склонны конфликтовать с остальными, негативно влияя на атмосферу в коллективе. Подобных «генераторов идей» лучше выделять в отдельную лабораторию. Для взаимодействия же с бизнес-заказчиками очень хорошо подходят люди, у которых воля находится на третьем месте. Они способны услышать руководителей, оставить их довольными и успешно передать требования остальным сотрудникам, которые без негативных мыслей воспримут поставленную задачу и доведут ее до конца.

Тем не менее не стоит забывать и о роли эмоций. Если эмоция доминирует, то такой человек является романтиком — он вовсе не айтишник. Однако сотрудник с логикой на первом месте и эмоцией на втором может оказаться весьма ценным: он всегда будет привносить в коллектив дух стартаперства. Человек же с эмоцией на третьем месте не сможет поддержать других и будет трудно воспринимать команду — это тоже следует учитывать при формировании коллектива.