Активность компаний в рамках цифровой трансформации и выбираемые ими подходы серьезно зависят как от национальных особенностей, так и от корпоративной культуры организаций. Говоря о том, что цифровое предприятие ставит главной целью повышение прозрачности и уход от человеческого фактора, нельзя забывать, что за всеми проектами стоят люди.
Как показало исследование, проведенное Forbes Insight, в ближайшие два года цифровые преобразования станут основной задачей бизнеса. С помощью цифровой трансформации компании пытаются прийти к новым бизнес-моделям, открыть дополнительные источники доходов и переосмыслить подход к аналитике данных. При этом подходы, исповедуемые отечественными и зарубежными компаниями, заметно различаются.
Зарубежные компании в ходе преобразований рассчитывают уделять внимание по большей части облачным вычислениям, мобильным технологиям и аналитике. В то же время в нашей стране самой главной технологией для цифровых перемен респонденты признали аналитику Больших Данных, а популярность облаков гораздо ниже. Различия между зарубежным и российским рынками обнаружились также в сфере инвестиционных приоритетов: за рубежом бизнес концентрирует инвестиции на новых технологиях и расширениях возможностей аналитики, а в фокусе инвестиций российских предприятий находятся клиентоориентированные проекты и разработка новых продуктов и услуг.
По словам аналитиков, определить, чья модель цифровой трансформации будет более эффективной, невозможно и даже бессмысленно. Технологии используются, скорее, как средство для осуществления преобразований, выходящих далеко за рамки бизнес-деятельности. Преобразования зависят от организационной культуры и работы отдельных сотрудников не в меньшей степени, чем от внедрения технологических решений. Самая сложная задача при этом – изменить образ мышления людей, подготовить сотрудников к модернизации компании.
«Надо понимать, что цифровая трансформация затевается не для нас, а для будущего поколения», – уверен Владимир Чибисов, директор по ИТ холдинга «Еврохим». И в целом он настроен крайне пессимистично относительно будущего кадрового потенциала.
По словам Чибисова, можно выделить четыре поколения людей, участвующих в развитии цифрового общества и вынужденных в нем существовать. Старшее поколение не попало под влияние информатизации и продолжает работать по-прежнему – так же, как и до появления компьютеров. Второе поколение развивалось параллельно с развитием ИТ. Третье поколение – молодежь, уже не мыслящая жизни без компьютеров. Четвертое – «поколение Next», которое придет на предприятия через несколько лет, – живет в полностью цифровом обществе.
«Сейчас в Южной Корее на полном серьезе прорабатывается проблема цифрового слабоумия, которое постигнет тех, кто будет целиком погружен в цифровые технологии: электронные протезы вместо мозгов, очень ограниченные собственные возможности, человеческая память отойдет на второй план», – отмечает Чибисов. Это поколение будет думать по-другому и, как следствие, очень по-другому принимать решения, производить продукцию, удовлетворять потребности.
«Если хотите цифровизации – двигайтесь с верхнего уровня, изобретая новое именно там, а не снизу, автоматизируя простейшие процессы», – призывает Ринат Гимранов, начальник управления ИТ «Сургутнефтегаза». Он согласен с тем, что уже в ближайшее время для предприятий будет актуальна не автоматизация, а роботизация: требуется не помогать человеку, а замещать его. А потому должны измениться и приоритеты поставщиков ИТ-решений, им следует переориентироваться с бизнес-приложений на системы искусственного интеллекта, создавать роботов-кадровиков, роботов-бухгалтеров и т. п.
«Большинство компаний начинают что-то делать, когда уже очевидно, что начались проблемы и надо что-то менять. Обычно в этот момент уже поздно», – подчеркивает Владимир Урбанский, руководитель «Альфа-Лаборатории». Трансформация нужна еще на этапе роста, когда с бизнесом все хорошо. Задача менеджеров, отвечающих за стратегическое развитие, – обострить ситуацию и показать, что вечно комфортным состояние бизнеса не будет.
Часто говорят, что трансформация должна начинаться сверху: все знают пословицу о том, что рыба гниет с головы. Однако не все так просто: по мнению Урбанского, в организации нужно «несколько точек возгорания». Их необходимое число зависит от степени закостенелости бизнеса, от готовности корпоративной культуры к изменениям.