Практика показывает, что большинство проблем, связанных с управлением себестоимостью, до сих пор остаются нерешенными

Проблемы, возникающие при функционировании системы управления себестоимостью, являются общими для большинства предприятий. Они подчас завуалированы, порой не столь остры, как другие, но неизбежно проявляются в следующих ситуациях: если принимается решение о ценовой конкуренции и, как следствие, возникает задача снижения себестоимости; предприятие или продуктовое направление находится в стадии жизненного цикла «дойная корова», для которой задача максимизации прибыли формулируется как целевая; внедряется система оценки эффективности бизнес-процессов; реализуется проект создания информационной системы управления, а задача управления затратами обозначена как одна из приоритетных.

Казалось бы, теоретическая и методологическая разработка вопросов, связанных с управлением себестоимостью, дает все основания для успеха. Но практика показывает, что большинство названных проблем до сих пор остается нерешенным.

В данной статье обобщен опыт внедрения информационных систем управления на следующих предприятиях: завод электроники и механики (Чебоксары), «Тиротекс» (Тирасполь), «Электроавтомат» (Алатырь) и «Пнемостроймашина» (Екатеринбург).

Кому нужно снижать себестоимость

Нет предприятия, которое не ставило бы перед нами задачи контроля затрат и снижения себестоимости. Но первые же мероприятия по внедрению элементов системы управления затратами встречают непонимание, неприятие и, наконец, сопротивление. Кому же нужна система управления затратами?

Ответ, на первый взгляд, очевиден — собственнику. Но, продираясь сквозь тернии российского частного сектора, он выбрал другой путь обеспечения возврата на инвестиции. Схема стандартная: изъятие суммы прибыли с помощью торгового дома, который занимается либо централизованными закупками, либо продажами или выполняет обе функции. В первом случае торговый дом продает производству сырье, материалы и комплектующие с наценкой, при этом производство не может приобретать материальные ресурсы у других поставщиков. Во втором торговый дом занимается продажами и получает от производства готовую продукцию по заданным ценам. В результате производство должно функционировать (фактически выживать) в условиях, заданных «сверху». Необоснованная политика ценообразования, проводимая торговым домом, делает производство заведомо убыточным.

Оно будет получать прибыль, лишь производя продукцию по себестоимости, которая заведомо ниже цен, установленных торговым домом. При этом для собственника вопросы себестоимости остаются «великой тайной», но иногда его все же охватывают сомнения: а что, если прибыльность могла бы быть гораздо выше?

Получается, что наемный управляющий в большей степени, чем собственник, заинтересован в контроле и снижении затрат, так как он должен обеспечить выживание и развитие предприятия. Но и здесь все не так просто. Зачастую отношения наемного директора с собственником сводятся к «оправданному» выколачиванию денег. Соответственно, управляющий директор заинтересован не в снижении затрат, а в их убедительном обосновании. При этом директора терзает вопрос: где тот предел, за гранью которого выжить невозможно? Понятно, что рабочему коллективу снижение затрат тем более не нужно, поскольку таким резервом может оказаться зарплата.

Что же необходимо для реальной заинтересованности в решении этих проблем? Прежде всего, понимание, что простые пути повышения эффективности уже исчерпаны, и нужно искать «руду», залегающую глубже, а также осознание, что теряешь гораздо больше, чем можешь себе позволить.

Это возможно, если способен заглянуть в будущее, не ограничиваясь одним годом. Если хочешь выжить после вступления России в ВТО и заявить о себе во весь голос за пределами наших границ.

Сокращайте прямые затраты

Элементы системы управления затратами на предприятиях, безусловно, есть. Косвенными расходами управляют в рамках существующих систем бюджетирования: их планируют, учитывают, контролируют. Инструменты, используемые для решения этой задачи, не представляют сложности. Снижение косвенных расходов дает оцениваемые и достаточно ощутимые краткосрочные результаты.

Однако косвенные расходы — лишь часть себестоимости (15-25 % в зависимости от отраслевой принадлежности). Более того, снижая косвенные расходы, мы обрекаем себя на верный путь к ограничению развития.

Подход к управлению косвенными расходами неминуемо должен измениться: акцент на контроле и сокращении уступит место обеспечению большей отдачи. Многие предприятия уже давно перешли от принципа выживания и безубыточности к развитию и прибыльности.

Идеальный вариант — постараться оценить результаты мероприятий, затраты по финансированию которых включаются в косвенные расходы. Необходимо повысить эффективность этих затрат: обеспечить расширение клиентской базы, увеличить объем продаж и число проведенных сделок, интенсивно разрабатывать новую продукцию, улучшать технологические процессы.

Самый эффективный способ снижения себестоимости, дающий как краткосрочный, так и долгосрочный результат, — сокращение прямых затрат. Опыт показывает, что большая часть потерь и, соответственно, резервов снижения себестоимости таится в самом производстве.

Прямые затраты — еще более крепкий орешек, чем косвенные. И проблема тем глубже, чем разнообразнее ассортимент выпускаемой продукции и сложнее производство.

В ходе проработки решения проблемы контроля прямых затрат претенциозная задача «управления себестоимостью» в 90 % случаев сводится к банальному расчету пресловутой себестоимости в части прямых затрат.

Оценивая достижения теоретической экономики предприятия (стандарт-костинг, директ-костинг, АВС-анализ и др.), мы каждый раз с удивлением обнаруживаем, что на деле среди топ-менеджеров нет веры в цифры отчетной себестоимости. Исправить ситуацию, как правило, не позволяет отсутствие заинтересованных исполнителей (в «мутной воде» не видно, сколько рыбы осталось), недостаточный уровень квалификации и технической оснащенности.

Тем не менее, и эта задача имеет решение. Чтобы посчитать фактические прямые затраты, нужно «всего-то»:

  • организовать позаказный учет затрат, при котором регистрация выдачи материалов и комплектующих в производство, а также выполнения операций и списания стоимости ресурсов, использованных на операции, осуществляется со ссылкой на конкретный производственный заказ;
  • обеспечить сквозное партионное отслеживание сырья, материалов и полуфабрикатов собственного производства. При этом каждая партия, направляемая в производство или выходящая из производства, должна учитываться по фактической себестоимости и иметь сопроводительную документацию (так называемый ярлык), а учетная система позволять вести учет в разрезе партий. Если партионное отслеживание уже используется для обеспечения требуемого уровня качества, то требование фактической оценки партий приводит к многократному увеличению количества партий и, как следствие, к возрастанию объемов обрабатываемых данных;
  • регистрировать списание материалов по фактической стоимости. Единственная из перечисленных здесь задач, реализация которой не вызывает трудностей и, как правило, решается силами бухгалтерии;
  • обеспечить адекватные механизмы инвентаризации незавершенного производства.

Каждая из этих задач довольно трудоемкая и, разумеется, не стоит затевать затратную во всех отношениях кампанию лишь для того, чтобы рассчитать реальную себестоимость. Ведь даже самые достоверные сведения о себестоимости сами по себе ничего не дают, за исключением безмерной радости руководителя. Впрочем, и этот восторг будет омрачен, как только обнаружится разница между реальной фактической себестоимостью и теми цифрами, которые руководитель вправе был ожидать.

Кроме того, практика показывает, что зачастую информация о фактической себестоимости используется для «наказания невиновных и награждения непричастных». Действительно, если фактическая себестоимость выше цены продаж либо не позволяет получить планируемый уровень прибыльности, то в любом случае наказано производство. И напротив, информация о фактической себестоимости может эффективно использоваться менеджерами по продажам, если их вознаграждение зависит от прибыльности каждой конкретной сделки. При такой схеме они заинтересованы продавать продукцию с меньшей себестоимостью и получать «бонусы», которые реально принадлежат производственникам или снабженцам. Сомнительный результат с позиции общей эффективности.

Шесть больших «НО»

Чтобы управлять прямыми затратами, недостаточно знать фактическую себестоимость продукции. Более того, ее можно вообще не знать.

Гораздо полезнее выявить разницу между фактической себестоимостью и нормативной, разложить ее по причинам, местам возникновения и виновникам, сконцентрировать усилия на сведении этой разницы к нулю. Например, отклонение возникло из-за высоких закупочных цен, тогда управляющее воздействие следует применить к отделам закупок или ценообразования. Если расход сырья и материалов превысил нормативный уровень, то необходимо обратить внимание на эффективность работы производства либо отдела закупок, ежели причиной перерасхода стали закупленные бракованные материалы. Допустим, трудовые затраты оказались выше нормы, тогда вопрос переадресовывается технологам либо отделу труда и заработной платы. Если же в ходе проверки выявляется неточность учетных данных, то задачи ставятся перед операторами либо методистами. На каждый из выявленных фактов следует отреагировать таким образом, чтобы снизить вероятность его повторения.

Инструмент получения этих знаний известен и проработан — нормативный учет. Емкий термин, который давно уже вышел за рамки учетных функций и чаще используется для обозначения совокупности приемов и способов управления себестоимостью. Реализация нормативного учета требует решения технических, технологических, методических и организационных задач. Именно здесь таится немало сложностей и подводных камней.

Вот типичные проблемы или шесть главных «НО», с которыми мы сталкивались на предприятиях при внедрении нормативного учета.

  1. Нет нормативной базы (спецификаций, маршрутов). Не то чтобы совсем нет, но она представлена не в полном объеме, не актуальна, не точна, не систематизирована. И как ни странно, но осознание этого факта зачастую приводит руководителей к пониманию необходимости построения САПР, что дает возможность контролировать весь процесс от момента проектирования до продажи готового изделия.
  2. Нет нормативных цен на закупаемые сырье и материалы. Снабженцы по привычке отказываются устанавливать нормативы на какой-либо длительный период, мотивируя это постоянным ростом цен. Но проблема в другом: довольно сложно заставить снабженцев своими руками создать механизм оценки эффективности их работы.
  3. Нет реальных норм трудоемкости, поскольку существующие были подогнаны для того, чтобы обеспечить необходимый уровень оплаты труда. Поэтому решение проблемы тянет за собой необходимость пересмотра тарифных ставок и системы оплаты труда рабочих в целом.
  4. Нет методической проработки учета затрат. Традиционно методики учета разрабатываются в бухгалтерии. Но у бухгалтеров недостаточно знаний, необходимых для методического обеспечения нормативного учета, поскольку производственной себестоимостью занимались экономисты, а не бухгалтера. При этом найти общий язык бухгалтерам и экономистам довольно сложно, потому что задачи у них разные. Да и отраслевых экономистов, знающих специфику конкретного производства, осталось немного. Ситуация усугубляется еще и тем, что подвигнуть консервативных бухгалтеров на такой подвиг, как внедрение нормативного учета, — задача на грани возможного.
  5. Нет прозрачности оперативного управления производством на глубоком уровне. Без внедрения информационных систем в цехах реализовать оперативный производственный учет с необходимой степенью детализации невозможно.
  6. Нет системы оценки, контроля, стимулирования, наказания. Решение названных выше проблем, безусловно, позволит реализовать нормативный учет, но не даст действенного инструмента управления себестоимостью. Чтобы создаваемая учетная система работала, ее нужно увязать с показателями оценки эффективности деятельности подразделений. В свою очередь, система оплаты труда должна гарантировать соблюдение установленных нормативов.

День завтрашний

Безусловно, внедрение нормативного учета позволит управлять себестоимостью и обеспечит потенциал роста эффективности на ближайшее время. Но этого недостаточно.

Даже если фактические данные приблизятся к нормативным, пределы сокращения себестоимости не будут исчерпаны. Резервы необходимо искать в операционных (технологических) расходах. Сокращение сроков переналадки, времени ожидания партии, удаление из процесса лишних операций позволит значительно повысить производительность и, соответственно, снизить себестоимость изделий. Залежи этой «руды» глубоки, но ценность ее неоспорима. Поэтому решая сегодня задачи управления затратами с помощью механизмов нормативного учета, все усилия необходимо направлять на технологические операции.

Гульнара Шарафетдинова - руководитель отдела управленческого консалтинга компании «ICL-КПО ВС» , galieva@icl.kazan.ru

ИТ-департамент и управление себестоимостью

Тот факт, что решение задач, связанных с управлением себестоимостью, возможно только на базе соответствующих ИТ, уже ни у кого не вызывает сомнений. Функциональность и производительность информационных систем должны быть тем выше, чем крупнее предприятие, сложнее производство и процесс управления. Вполне естественно, что решение задачи управления затратами в рамках интегрированных систем управления требует определенных технологических и организационных подходов.

Соответственно изменяется и роль ИТ-департамента. К «привычным» функциям (разработка правил кодирования и самих кодификаторов, контроль корректности заполнения справочников и выполнения настроек, создание пользовательских запросов и отчетов и пр.) добавляются новые: обеспечение преемственности между подпроектами при поэтапном проведении работ (от технической и технологической подготовки производства и калькулирования себестоимости, оперативного управления и планирования производства — к планированию, учету и управлению затратами), а также поддержка взаимодействия множества обособленных подразделений (разработки, производственных подразделений, экономических служб, отделов нормирования и др.). ИТ-департамент при этом гарантирует эффективность взаимодействия всех элементов системы.

В результате, ИТ-директор, не будучи непосредственно ни владельцем процесса, ни постановщиком целей и задач, становится системообразующим звеном при решении задачи управления затратами.

Цель достижима

Какими бы сложными и масштабными ни казались проблемы, связанные с контролем себестоимости, опыт позволяет заявить, что все они решаемы. Более того, иначе невозможно построение результативной системы управления предприятием. Решение этих проблем дает возможность:

  • планировать, учитывать и контролировать производственные затраты;
  • повысить качество выпускаемой продукции благодаря использованию инструментов контроля и предотвращения отклонений;
  • проводить анализ безубыточности, иметь информацию о безубыточном объеме производства;
  • оптимизировать ассортимент выпускаемой продукции;
  • оценивать прибыльность продуктовых направлений и отдельных групп;
  • принимать обоснованные решения, планируя производство и закупки;
  • получать финансовые показатели эффективности работы подразделений;
  • производить оценку прибыльности производственной программы;
  • прогнозировать финансовый результат;
  • формировать планы продаж и производства под плановый финансовый результат.

Одно из предприятий констатирует: «Соблюдая нормы переменных затрат, контролируя постоянные затраты и обеспечивая плановые объемы реализации, мы гарантируем финансовый результат на уровне не ниже планового».