Стратегическое долгосрочное планирование в условиях быстрого роста - крайне сложная задача. Судите сами: в 2003 году компания «Аптечная сеть 36,6» имела менее 70 аптек, в 2004-м их было уже 229, а к концу 2005-го - около 450.
Стратегическое долгосрочное планирование в условиях быстрого роста — крайне сложная задача. Судите сами: в 2003 году компания «Аптечная сеть 36,6» имела менее 70 аптек, в 2004-м их было уже 229, а к концу 2005-го — около 450. При таких темпах развития планы компании могут очень быстро устаревать.
Оптимальным, балансирующим решением является ежегодный пересмотр документа, определяющего стратегию, основные количественные и качественные параметры развития компании, портфель проектов на ближайшие пять лет.
Корректировка стратегического плана компании — очень важное мероприятие. В создании стратегии принимает участие вся управленческая команда, но, разумеется, ключевая роль в ее формировании принадлежит высшему руководству компании и холдинга.
Борис Рябов
Возраст: 26 лет
Образование: Финансовая Академия при Правительстве РФ, аспирантура, мировая экономика, кандидат экономических наук
Институт международных экономических отношений, специальность — мировая экономика
Университет Пассау, Германия, специальность — макроэкономика, управление предприятием
PM Expert 2005 Project Management - PMBOK
2004 — настоящее время «Аптечная сеть 36,6», директор по стратегическому развитию и технологиям (CPO/CIO)
2003 — 2004 ЗАО «Аптеки 36,6», директор департамента стратегического развития и технологий, начальник управления анализа и развития
2003 ЗАО «Аптеки 36,6», начальник аналитического отдела дирекции по стратегии и развитию
2002 — 2003 АКБ «Росбанк», заместитель начальника отдела службы внутреннего контроля
2000 — 2002 АКБ «Росбанк», работа в службе внутреннего контроля
2000 McKinsey & Co., Inc., Germany, Munich office, Summer Fellow
Чем выше, тем проще
Управление в компании построено по матричному принципу: в качестве вертикалей матрицы выступают ИТ, маркетинг, управление персоналом, финансовой деятельностью, в функции горизонталей — уровни управляющей компании, региональных бизнес-единиц и территорий. Операционная деятельность реализуется в ряде последовательных процессов, пронизывающих клетки матрицы.
Задачи управления компанией и документирование ее деятельности руководство осуществляет, опираясь на представление бизнеса в виде совокупности бизнес-процессов. В частности, при разрешении конфликтов, в которые может быть вовлечено несколько подразделений, оказывается полезным рассмотреть ситуацию в рамках конкретного бизнес-процесса.
Разработкой и внедрением ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI) для розницы в компании начали заниматься с 2003 года. Классическая схема системы сбалансированных показателей (Balanced ScoreCard, BSC) не была принята к реализации в полном объеме, хотя в целом методология компанию устраивала. Проблема BSC в том, что этот подход опирается на так называемое дерево целей, процесс построения которого имеет ярко выраженный экспертный, субъективный, слабо формализуемый характер. В результате из BSC заимствовали идею четырех перспектив (к ним относятся финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, а также обучение и рост персонала), а для формирования дерева целей были привлечены элементы методологии Value Tree компании McKinsey. Это, в свою очередь, позволило выделить гораздо больше количественно измеримых показателей и взаимосвязей для постановки управленческих задач.
В 2004 году на основе внедренной системы KPI была запущена система мотивации персонала. Сегодня она определяет существенную часть совокупного дохода менеджмента. Еще одной составляющей компенсационного пакета является оплата участия в различных проектах, поскольку эта деятельность не может быть учтена в текущих наборах значений KPI (в частности, потому, что результаты проекта могут проявиться через несколько лет). Важно понимать, что проектные разработки, имеющие стратегический характер, подчас вступают в конфликт с краткосрочными целями, отраженными в финансовых и операционных показателях.
В настоящее время система KPI включает в себя несколько сотен показателей. Их целевые значения определяются в рамках процесса корпоративного бюджетирования.
Система показателей многомерна. С одной стороны, они привязаны к организационной структуре компании, с другой, если рассматривать их применительно к процессу образования стоимости, они образуют иерархическую структуру — дерево. Например, «валовая прибыль» может быть представлена в виде совокупности составляющих, которые определяются различными центрами ответственности, либо расцениваться как элемент иерархического определения другого показателя.
Цели использования выстроенной системы показателей различны. Прежде всего, KPI — это атрибуты процессов, являющиеся их метриками. Благодаря им можно анализировать темпы и направление движения компании, используя различные параметры, начиная с измеряемых один-два раза в год показателей, отражающих клиентское восприятие, и заканчивая ежедневными оперативными данными, например, о продажах.
Возможность применения KPI для организации операционного управления зависит от уровня менеджмента. Чем ниже иерархическая ступень, тем проще контролируемые процессы и чаще требуется оценка соответствующих им показателей. С повышением уровня иерархии инструменты влияния на значения показателей нижнего уровня становятся все более опосредованными. Контроль значений показателей делегируется на соответствующий им уровень. Например, директор аптеки должен получать информацию о состоянии продаж несколько раз в день, чтобы иметь возможность быстро среагировать на нестандартную ситуацию. И напротив, некоторые решения, принимаемые высшим руководством компании, оказывают влияние на уровни продаж отдельных аптек спустя несколько месяцев.
Важным требованием к системе KPI является целостное восприятие ее в контексте управления компанией. В целом система должна быть внутренне согласованной. Соответственно, показатели на верхних уровнях однозначно и адекватно определяются показателями на нижних уровнях и верно отражают связь между организационной структурой компании и ее бизнес-процессами.
Сами по себе KPI ценности не имеют, это просто способ представления данных. Ценностью обладают механизмы принятия решений в ходе анализа информации. Подобные механизмы должны различаться в зависимости от уровня иерархии в компании. Так, в «Аптечной сети 36,6» к участкам с очень стабильными процессами относятся аптеки и штат их сотрудников. Внутренние изменения в компании не должны сказываться на восприятии сети клиентами, поэтому система управления аптеками очень формализована и стабильна. Например, при отклонении уровней продаж от плановых значений автоматически включаются те или иные стандартизованные процедуры. Они могут быть достаточно сложными, поскольку их не надо часто пересматривать.
С ростом уровня управления окружение становится более нестабильным. На динамичных участках работы быстро меняются и правила принятия решений. Чем подвижнее окружение, тем труднее поддерживать сложную систему принятия решений и тем проще она должна быть.
Управление бизнес-процессами
Компания стремится обеспечить высокий уровень обслуживания на всех своих объектах. Кроме того, она быстро растет за счет многочисленных поглощений, при этом приобретаются предприятия с иной корпоративной культурой. Результативность и эффективность интеграции новых аптек в сеть компании могут обеспечить только стандартные формализованные бизнес-процессы, соответствующие корпоративным нормам управления.
Процессы в офисах и на складах диктуют задачи, нередко связанные с конфликтами на почве столкновения интересов множества участников. Если формальные правила ведения бизнеса отсутствуют и зоны ответственности не разграничены, то велика вероятность неоправданного роста издержек. Формализация бизнес-процессов является мощным управленческим инструментом контроля над ними.
Борис Рябов, директор по стратегическому развитию и технологиям компании «Аптечная сеть 36,6», фактически совмещает две должности — Chief Information Officer и Chief Process Officer, то есть отвечает не только за организацию и поддержку ИТ-услуг для бизнес-процессов, но и формирует сами процессы (при этом, естественно, его точка зрения отражает интересы бизнеса).
Преимущество такой организации работ в том, что постановка задачи для ИТ-подразделения производится внутри подчиненной Рябову структуры. Это позволяет снять массу чреватых конфликтами проблем: найти общий язык с бизнес-заказчиками значительно проще, если обсуждать постановку задачи на уровне организации бизнес-процессов, а не их автоматизации. В подобной системе при решении очередной актуальной для бизнеса задачи (например, организации ассортиментного планирования) заказчики не касаются решения ИТ-проблем. Конечно, в создании нового бизнес-процесса принимают участие все заинтересованные стороны, но само проектирование, формальное полномасштабное описание процесса находится в руках сотрудников Рябова.
Основной выигрыш достигается за счет того, что процесс создается с учетом возможностей эффективной и результативной автоматизации, а ИТ-услуги, необходимые для информационной поддержки процесса, выстраиваются адекватно потребностям бизнеса. Примечательно, что бизнес при этом получает понятные ему результаты.
Разумеется, вопросы оценки стоимости владения и величины возврата на инвестиции в ИТ сохраняют свою актуальность. Ответственность за величину этого показателя распределяется в компании в зависимости от ситуации. Если заказчиком является конкретное подразделение, то сотрудники Рябова выступают как ресурс проекта и, соответственно, бизнес-заказчик отвечает перед руководством за его эффективное использование. Когда инновация охватывает несколько подразделений, интересы которых могут вступать в противоречие, ответственное лицо обозначить трудно. Тогда ответственность за формирование заказа на автоматизацию процесса поднимается на уровень генерального директора, а реализацию проекта полностью берет на себя дирекция по стратегическому развитию и технологиям, поскольку именно ее сотрудники создают бизнес-процессы.
В 2003 году Рябов занимался в компании бизнес-аналитикой, в частности, внедрением системы KPI, затем руководил выстраиванием бизнес-проектирования. Мысль объединить две различные функции принадлежала ему же. В 2004 году идея была реализована и успешно прижилась. Это свидетельствует о высоком уровне организационной зрелости предприятия. Дествительно, когда количество процессов достигает нескольких десятков, небольшие изменения в одном из них способны повлечь за собой серьезные нарушения в других. В конечном итоге это может привести к крупным издержкам и организационным проблемам — вплоть до разрушения бизнеса. Необходима специализированная организационная единица, которая занимается не только проектированием бизнес-процессов, но также их развитием, включая моделирование и координацию изменений в них.
На определенных уровнях описания бизнес-процессов используется IDEF, но в средствах его поддержки слабо развиты инструменты коллективной работы. Когда описания процессов с использованием IDEF становятся сложными, сотрудники Рябова используют иные инструменты. Как известно, такого рода деятельность очень трудоемка. Рябов считает, что важность преследуемых целей вполне оправдывает трудозатраты.
«Аптечная сеть 36,6» — очень динамичная компания, для нее характерны как интенсивный, так и экстенсивный рост, быстрые кадровые перемещения. Следовательно, постоянно возникает потребность передать новым сотрудникам уже накопленные знания и сделать это не в ущерб темпам развития компании. Обязательными должностными инструкциями здесь не обойтись. Необходимо ясное описание шагов процесса и ответственности.
Таким образом, формальное описание процессов — это еще и способ создавать и сохранять знания. Актуальность этого мероприятия для различных участков бизнеса разная. Ни в коем случае не ставится задача составить детализированное описание всей компании. Там, где уровень риска высок, выше и требования к детализации, поскольку больше изменений проводится по формальным правилам. Сюда относятся процессы коммерческой деятельности. В частности, отсутствие формализации процесса заказа у поставщика порождает широкий спектр рисков — финансовых, логистических и т. д. С другой стороны, есть и относительно простые процессы (например, закрытие аптеки), которые выполняются достаточно редко и не связаны с высокими рисками.
Организация движения товара
По мнению Рябова, розничная компания должна профессионально подходить к организации движения товара. Применительно к фармацевтической рознице такая задача неоднозначна. С одной стороны, рынок дистрибуции в этом сегменте развитый и консолидированный, на нем присутствуют крупные игроки с хорошим сервисом, которые могут взять на себя значительную часть логистических операций. С другой, уровень зрелости рынка неоднороден по регионам и различным группам продуктов, поэтому в той или иной форме приходится взращивать компетенцию в области логистики непосредственно в компании.
«Аптечная сеть 36,6» покупает достаточно много логистических услуг в области транспортировки, что вполне естественно — этот процесс легко отчуждаем. Также компания пользуется некоторыми складскими услугами, например, разбиением оптовой поставки на аптечные — это сложный и дорогой процесс. В компании уверены, что неразумно самим выполнять те операции, которые по приемлемым ценам предлагают на рынке профессионалы. «Мы не строим самолеты только для того, чтобы летать в командировки», — шутливо поясняет Рябов.
Управление цепочкой поставок в целом (в том числе объемами заказов и поставок, величиной запасов) находится в компании. Также не передается сторонним поставщикам услуг принятие инвестиционных решений, в частности, об организации хранения товара.
Ряд специалистов по управлению цепочками поставок выделяют две характеристики, во многом определяющие организацию работы в них: сила влияния на партнеров и степень их вовлеченности в проекты конкурентов. Для структуры цепочки поставок, по мнению Рябова, прежде всего важна сила влияния, которое головная компания (или держатель брэнда) оказывает на остальных участников логистического процесса. В идеале цепочка поставок, хотя бы по ряду позиций, должна находиться в собственности головной компании.
«Аптечная сеть 36,6» обладает существенной властью над поставщиками, что объясняется размерами компании. При больших объемах закупок ей выгоднее и проще заключать контракты с производителями напрямую, без посредников, поскольку значительная часть региональных рынков находится под ее контролем. Что касается вовлеченности поставщиков в проекты конкурентов, то здесь ситуация не столь однозначна.
Это можно проиллюстрировать на примере механизмов организации закупок с различной степенью вовлеченности поставщика в бизнес головной компании.
К сотрудничеству с крупной розничной сетью поставщиков привлекают два ключевых обстоятельства. Первое из них — масштаб сети: чем больше покупает головная компания-ритейлер, тем более предсказуемым становится спрос для предыдущего звена цепочки поставок и тем выгоднее такое сотрудничество для поставщика. Добавленная стоимость возникает за счет преимуществ снижения транзакционных издержек, возможности арбитража и, в конечном счете, снижения рисков и цен. (Кстати, именно поэтому небольшие предприятия заинтересованы в консолидации поставок, например, посредством электронных торговых площадок. Подобная модель снабжения стала доминирующей для аптечных сетей в ряде регионов России.)
Второе обстоятельство связано с глубокой интеграцией головной компании и поставщика. Один из примеров — совместный проект аптечной сети с компанией Boots, крупнейшей сетью Великобритании по продаже товаров для здоровья и красоты. В Россию она пришла через «36,6». У Boots высокие требования к партнерам, в частности, приходится переделывать часть помещений аптек, где будут размещены стенды британской компании. Подобные проекты приносят ощутимые выгоды как производителям, так и конечным потребителям в силу надежности и прогнозируемости взаимодействия. Практика показывает, что на партнерских торговых площадках реализуются достаточно стандартные товары, например, баррели нефти или модули оперативной памяти. Там, где предложение отличается уникальностью, компании заинтересованы в максимальной дифференциации взаимоотношений.
Качество управления имеет значение
Период бурного роста сегодня переживают многие отечественные компании. Судя по всему, наибольшую опасность для нас представляет не технологический разрыв с зарубежными компаниями, а невысокое качество управления. Но период несбалансированного роста нельзя перескочить, им надо «переболеть». Настораживает то, что рынок управленческих услуг в России мало развит, хотя именно из-за несовершенства процессов корпоративного управления теряется наибольшее количество денег.
Автоматизация — это следствие правильной постановки бизнес-процессов, считает Рябов, и в тех отраслях, где существуют наиболее сложные проекты, это начинают понимать. «Посмотрите, кто приходит на курсы проектного менеджмента, — строители, у которых ярко выраженная проектно-ориентированная деятельность, представители нефтяной промышленности, которым надо строить вышки, и представители ИТ-компаний, — отмечает Рябов. — На самом же деле навыки ведения сложных проектов нужны практически во всех отраслях и для всех функциональных областей».
«Аптечная сеть 36,6»
«Аптечная сеть 36,6» концентрирует свой бизнес на розничной торговле товарами для красоты и здоровья. Ассортимент представлен более чем 30 категориями товаров. Компания стремится предлагать посетителям товары по конкурентным ценам. Под управлением компании находятся более 500 аптек в 21 регионе России. «Аптечная сеть 36,6» владеет также тремя заводами по производству лекарственных препаратов, расположенными в Белгороде, Воронеже и Покрове.
Консолидированные продажи в 2005 году составили около 300 млн. долл. В компании работает более 7 тыс. сотрудников. Согласно планам развития, к 2008 году компания планирует управлять более 1000 аптек в крупных городах России с населением от 250 тыс. человек (около 10-15% доли рынка).
Государство и фармацевтика
Ряд проблем фармацевтической розницы обусловлен серьезным влиянием государства на этот рынок. Для того чтобы открыть аптеку, требуется лицензия, получить которую существенно сложнее, чем на открытие обычного магазина. Кроме того, государство осуществляет серьезный контроль над организацией поставок, чтобы исключить появление контрафактных лекарственных средств (проще говоря, подделок). Примечательно, что крупные аптечные сети избегают сомнительных источников товара, поскольку риск потерять репутацию, а с ней и клиентуру, слишком велик.
Одним из наиболее серьезных регулирующих механизмов является порядок ценообразования, выработанный для предприятий фармацевтического розничного рынка. Региональные власти регулируют цены независимо друг от друга, участвуют в этом процессе и федеральные власти. В результате в различных регионах розничные цены в аптеках существенно различаются. Это несколько затрудняет формирование ценовой политики компаний, работающих в нескольких регионах, и организацию внутренней логистики. Тем не менее, сложности преодолимы. Сожаление вызывает лишь отсутствие единой, стандартной для всей страны системы регулирования данного рынка.
Несмотря на проблемы, условия ведения фармакологического бизнеса в России все же привлекательнее, чем за рубежом. В континентальной Европе, например, во Франции аптечные сети просто запрещены. (Каждый может открыть только одну аптеку при наличии специального провизорского образования.) В США перегиб в другую сторону: здесь в аптеке можно, не выходя из машины, купить аспирин, гамбургер и даже сигареты.
Регулирование рынка сказывается и на производителях. Они должны обеспечить очень строгий контроль качества. Сотрудники этих компаний в ряде случаев подлежат уголовной ответственности за качество продукции. Для каналов реализации регулирование означает серьезные осложнения логистики и учета. Например, если производитель объявляет, что обнаружена бракованная ампула в конкретной партии лекарств, то все организации, получившие для реализации этот товар, должны изъять из сети распределения лекарства именно этой партии. Таким образом, на этом рынке очень важны партионность учета и ИТ-поддержка складской деятельности с использованием средств автоматической идентификации.
Вхождение в ITSM
В России, по мнению Бориса Рябова, нет развитого рынка территориально распределенных услуг по ИТ-поддержке. Как выйти из положения, если в регионах не хватает квалифицированного персонала и нет возможности неограниченно увеличивать стоимость владения операциями? Ответ прост — не переносить туда ИТ-операции, требующие высокой квалификации, а организовать службу поддержки Service Desk на основе методик ITIL/ITSM. В частности, в компании «Аптечная сеть 36,6» реализовано управление инцидентами (в качестве технологического инструментария для этого используются соответствующие продукты семейства на базе HP OpenView), которое охватывает большую часть аптек.
Положение осложняется тем, что быстрый рост компании с использованием поглощений приводит к усложнению программно-аппаратного ландшафта за счет высокой стоимости интеграции приобретаемых компаний. Поэтому «Аптечной сети 36,6» приходится взращивать собственных специалистов, обладающих нужной компетенцией.
В связи с тем, что портфель проектов существенно увеличился, резко возросла актуальность организации управления изменениями. Сейчас внедрение этого процесса — один из наиболее приоритетных проектов компании. Поскольку здесь уже отработан механизм управления изменениями бизнес-процессов (процесс создания стандартов), его «проекция» на ИТ-процессы не вызывает особых сложностей.
Управление крупными проектами в компании организовано в точном соответствии с требованиями PMI PMBOK, что способствовало развитию опыта в области управления рисками при реализации изменений. Реализация управления изменениями рассматривается при этом скорее как организационный вопрос, поэтому его автоматизация пока не планируется. По мнению Рябова, самое важное здесь — наладить процесс постоянного сопоставления стоимости изменений с ожидаемым эффектом.
По следам Николаса Карра
Роль ИТ в управлении бизнесом и, в частности, в достижении конкурентных преимуществ остается в центре внимания ИТ-руководителей. Эпоха романтического ИТ-энтузиазма миновала. Пришла пора более осторожных, взвешенных суждений, и смену настроений ознаменовала нашумевшая статья Николаса Карра. Одним из наиболее последовательных и авторитетных сторонников новых веяний является Пол Страссман.
Россия проходит свой путь развития, в чем-то следуя зарубежным образцам, а где-то находя собственные решения. На этом пути нет универсальных ответов на общие вопросы, поэтому особое значение приобретает мнение специалистов, способных заглянуть вперед и обозначить актуальное направление движения. Позиция Бориса Рябова имеет отраслевую специфику, вместе с тем его высказывания представляют интерес для представителей любых отраслей.
С точки зрения Рябова, в России роль ИТ как инструмента создания конкурентных преимуществ будет только возрастать. Это в меньшей степени касается информационной инфраструктуры — сетей, компьютеров, телекоммуникационного оборудования и т. д. Аппаратная составляющая ИТ становится необходимым условием присутствия на рынке, но только на ее основе трудно будет создать преимущества, которые позволят уйти в отрыв от конкурентов.
В области специализированных приложений наблюдается совершенно иная картина. В частности, при решении задач из области B2C возникает проблема фиксации, обработки, хранения, передачи и использования гигантских объемов информации о покупках, товародвижении, клиентах. С течением времени количество этих связей только возрастает. Предприятия, которые смогут обрабатывать эту информацию быстрее и лучше других, получат принципиальные конкурентные преимущества.
Решение этой проблемы во многом связано с автоматизацией деятельности компании, то есть с наличием адекватных программных средств. К ним прежде всего следует отнести приложения класса BI, для успешного применения которых необходимы современные технологии операционной ИТ-поддержки бизнеса. В частности, технология CRM, благодаря которой накапливается огромное количество записей о различных контактах, требует наличия средств обработки полученных данных, чтобы извлечь полезную для бизнеса информацию. В наибольшей степени это относится к телекоммуникации, банковскому делу и рознице.
По мнению Рябова, автоматизация внутренних хозяйственных процессов (например, документооборота) не играет существенной роли в повышении их эффективности и результативности. Значительно важнее то, насколько корректно эти процессы выстроены. ИТ-услуги в этой области становятся базовым требованием к ведению хозяйственной деятельности, поэтому ожидать конкурентных преимуществ от применения ИТ-услуг трудно. В то же время организовать адекватную поддержку взаимодействия с множеством клиентов практически невозможно без специализированных программных средств.
Дополнительная прибыль крупных розничных торговых предприятий тесно связана с навыками и технологиями оперативной обработки и использования накопленных данных. В частности, это касается программ поддержки лояльности клиентов и управления цепочками поставок. Соответствующие бизнес-процессы требуют привлечения очень серьезных вычислительных средств, поскольку данных много и они достаточно разнородны. Однако и в этих случаях ключевой компетенцией является умение использовать аналитические навыки, превращая их в конкретные действия по управлению ассортиментом и ценами.
Вендоры и клиенты
Ландшафт информационных систем аптечной сети достаточно разнороден, и это представляется вполне обоснованным. Для управления портфелем приложений компания следует принципу отбора решений, считающихся лучшими в своем классе. В условиях быстрого роста и изменения требований сложно найти одного поставщика решений, который полностью, гибко и квалифицированно «закрывает» все потребности компании. К тому же, архитектура специализированных приложений, используемых в аптеках, очень специфична и зачастую привязана к решениям отечественных разработчиков. Все это объясняет высокий интерес компании к решениям в области интеграции приложений. В настоящее время уже сделан выбор сочетания солидной транзакционной системы Oracle E-Business Suite и мощной платформы интеграции.
Оценивая различные инновационные тенденции, Борис Рябов придерживается следующей позиции: для любой российской компании среднего и даже крупного бизнеса в первую очередь актуален вопрос — как прожить ближайший период времени, например, пять лет? Когда назревают крупные изменения, лучше придерживаться тактики здорового консерватизма — немного выждать и посмотреть, что получится у крупных игроков.
Вендоры, создающие технологические новшества, не заинтересованы в потере солидных клиентов, а последние, в свою очередь, не возьмут на себя риски экспериментальных проектов. Именно поэтому массовый скачкообразный переход к таким инновационным решениям, как сервисно-ориентированная архитектура (Service-Oriented Architecture, SOA), маловероятен.
Способ освоения инноваций в целом представляется стабильным. Путь их распространения остался прежним — через сотрудников, перешедших из одной компании в другую, и консультантов, получивших опыт в одних проектах и реализующих его в других, не менее сложных и протяженных. Исходя из этого, можно ожидать, что переход к SOA будет максимально мягким и удобным для большинства компаний-клиентов. Поскольку концепция не требует верности одному вендору, можно выбрать лучшие в классе решения и, когда наступит эпоха SOA, перенести приложения на эту платформу.
Оценивая значимость любых потенциальных инноваций, не следует забывать о постоянном стремлении вендоров и клиентов к мифологизации высокой технологичности. И тем и другим важно демонстрировать свою продвинутость, в частности, в области технологий. Это провоцирует возникновение все новых и новых «умных» аббревиатур.
Очевидно, что с ростом конкуренции на корпоративных рынках новые технологические проекты становятся все более сложными, для управления ими требуется все большая квалификация. В то же время, компании часто пренебрегают управленческой составляющей реализации проектов или не могут обеспечить ее должный уровень. Следствием становятся фактические провалы дорогостоящих начинаний.
Ответственные за информацию
Единообразия в описаниях должности «директор информационной службы» (ДИС, CIO) нет ни в российских, ни в зарубежных источниках, хотя есть интересные примеры (http://www.itproductivity.org/job.htm). Скорее всего, представлен собирательный образ лучших руководителей ИТ-подразделений, чья роль в управлении предприятиями достаточно велика.
В ежегодном обзоре «State of the CIO 2006» журнала CIO Magazine (http://www2.cio.com/research/surveyreport.cfm?ID=101) дается обобщенное толкование понятия ДИС на основании опроса почти пятисот ИТ-руководителей. Интересно, что должности участников опроса имеют различное наименование. Почти половина именуется Chief Information Officer (CIO), 6 % — Chief Technology Officer (CTO), 13 % — вице-президент и 21 % — просто директор. Оставшиеся 10 % занимают должности с другими названиями. Различно и положение ИТ-руководителей в компании. Около 76 % входят в управляющий комитет и 23 % подчиняются непосредственно финансовому директору (Chief Financial Officer, CFO). Объединяет всех необходимость гармонизации ИТ-решений с задачами бизнеса. Руководители, которым удается добиться этого в наибольшей мере, являются особенно успешными, стопроцентными ДИС.