Как научить Джонни быть руководителем

О подготовке руководителей легко говорить. Но перевести эти разговоры в практическое русло очень трудно. Из этой статьи вы узнаете, как это можно сделать.

Вот список дел на 15 июня 2000 года.

• Встретиться со специалистами по волоконно-оптическим кабелям.
• Проверить, как обстоят дела с набором новых Java-программистов.
• Просмотреть бюджет телефонного проекта.
• Прочитать статью по ERP в очередном номере CIO.
• Научить Джонни быть руководителем.
• Не забыть! Сегодня вечером балетный спектакль у Анжелы.

По сравнению с пунктом номер пять другие дела, которые наметил себе обычный директор по ИТ, кажутся очень простыми. Но превратить в руководителя Джонни... С одной стороны, он превосходный программист. С другой — бубнит себе под нос, забывает поздороваться с коллегами и представления не имеет о том, чем же на самом деле занимается компания.

Можно ли научиться быть руководителем? Можно ли этому научить? И так ли необходимо, чтобы обремененные множеством дел менеджеры по ИТ считали такую задачу одним из приоритетов?

Безусловно, ответы на эти вопросы — да, да и еще раз да. Опрос, проведенный журналом CIO, в котором приняли участие 300 руководителей отделов ИТ, показал, что около 78% респондентов важнейшей своей обязанностью считают обучение сотрудников умению руководить. Однако более половины из тех, кто подчеркнул необходимость такого обучения, с грустью признали, что, к сожалению, уделяют этому слишком мало времени.

По мнению Джеймса Киннея, первого вице-президента и директора по информационным технологиям компании Kraft Foods, лишь в последние годы вопросы руководства стали всерьез волновать лидеров ИТ. «Мы начинаем играть ведущие роли в своих компаниях, следовательно, нам нужно учить сотрудников отделов ИС умению руководить», — считает Кинней.

На то есть множество причин. Во-первых, современные, географически распределенные организации часто требуют, чтобы их специалисты по ИТ быстро переключались с одного безотлагательного, сложного проекта на другой, работая в группах, где есть и специалисты по информационным технологиям, и специалисты по бизнесу. Если Джонни (тот самый Джонни-программист) не смог вникнуть в суть деятельности своей компании, значит, он не способен внушить бизнес-специалистам подразделения, которое он обслуживает, правильное понимание технологий, предлагаемых своим бизнес-пользователям. И при этом совершенно не важно, что он виртуозно обращается с битами и байтами. Поскольку многие организации для достижения своих целей создают различные подразделения, теперь все больше руководителей требуется на всех уровнях, а не только на самом верху. Так считает Джойс Эдвардс, исполнительный директор отдела управления ресурсами федерального агентства Office of Personnel Management в Вашингтоне, которое отвечает за проверку квалификации высших государственных служащих, в том числе директоров по ИТ.

Как подчеркнул Метт Хинтц, вице-президент по кадрам в системном подразделении страхования здоровья, денежных вознаграждений и финансовых услуг корпорации Cigna, «если вы стремитесь укреплять и развивать организацию, то вам необходимо развивать в своих сотрудниках личные качества. Развитие способностей к руководству позволяет использовать таланты сотрудников в самых разных направлениях».

Итак, Джонни должен получить навыки руководителя, поскольку это нужно его компании. Джонни должен узнать о бизнесе, благодаря которому ему платят зарплату. И он должен научиться быть лидером в бизнес-подразделении, чтобы его компания смогла получить максимальную отдачу от его опыта и знаний. Вероятно, научившись всему этому, Джонни будет иметь больше возможностей для карьерного роста и, как следствие, останется верным компании, которая так много вложила в него, и не будет искать более выгодное место. А директор по ИТ должен следить за тем, чтобы Джонни не превратился в бледного, изможденного студента, день и ночь изучающего, «как стать руководителем». Итак, как это сделать?

Назад в школу

Компания Kraft Foods пытается привить культуру руководства всем сотрудникам подразделения информационных технологий. Для этого здесь была создана специальная годичная программа обучения руководителей в области ИТ. Ее разработала Маргарет Швир, сотрудница отдела кадров компании, занимающейся подбором специалистов по ИТ. Главная задача программы — воспитать в сотрудниках понимание важности навыков руководства в построении карьеры. Как сказал Чак Либрок, исполнительный директор The Information Management Forum, международной организации, объединяющей руководителей по ИТ ряда крупнейших компаний, «дни, когда ИТ-менеджеры получали вознаграждение только за технические знания, остались в прошлом».

Идея создания специализированной программы для сотрудников отдела ИТ возникла у Киннея два года назад, когда Kraft подводила ежегодный итог своей деятельности. Тогда руководство компании выразило обеспокоенность по поводу плохих организаторских способностей у многих менеджеров среднего звена.

В первую группу «студентов», которая формировалась руководителями компании, курирующими вопросы ИТ, вошли 30 человек. Это были люди со средним уровнем заработной платы, которые добросовестно исполняли свои обязанности, но не имели необходимых навыков руководящей работы. Кандидаты на обучение отбирались по следующим критериям: стаж работы в области информационных технологий 8-10 лет как минимум на двух ответственных должностях; компетентность как в вопросах технологий, так и в управлении проектами. Программа включала в себя следующие ключевые элементы.

Мотивация и методики обучения. Это групповые упражнения, ролевые игры и представление руководителей, работающих как в самой компании, так и в других фирмах.

Самопроверка. Каждый участник должен ознакомиться с мнениями окружающих. Проводится опрос людей, с которыми он работает, — коллег, менеджеров, которым он подчиняется, и специалистов, которые подчиняются ему. Цель такого опроса — составить объективное представление о себе, что весьма полезно для любого руководителя.

Непрерывное обучение. «Студенты» пишут обзоры книг по бизнесу и по технологиям. ИТ-руководители должны всегда быть в курсе последних достижений в этих областях. Кроме того, проводятся семинары по наиболее актуальным темам, скажем, по электронной коммерции.

Обучение бизнесу. «Студенты» получают реальный опыт работы в одной из областей бизнеса, не связанной с ИТ.

Внедрение новшеств. Этот раздел посвящен умению воплощать в жизнь задуманные изменения. В числе прочего он включает в себя беседы, темы которых определяют опытные руководители, поскольку, как считает Маргарет Швир, «очень часто системным специалистам приходится «проталкивать» задуманные в компании изменения, следовательно, они должны уметь убеждать людей».

Общение. Программа требует, чтобы участники передавали свой опыт коллегам из других подразделений, приобретали навыки общения и поощряли лидерские проявления в сотрудниках организации.

Наставничество. К каждому кандидату прикрепляется бизнес-руководитель, с которым он регулярно встречается. Чтобы диалог получился более открытым и честным, бизнес-наставник и его подопечный работают в разных подразделениях.

Работа после обучения

Директор по информационным технологиям компании Sears Джерри Миллер считает, что занять свой нынешний пост ему помогла реализуемая в его компании программа подготовки руководителей

Менеджеру по бизнес-системам корпоративной сводной картотеки Хелен Вудс, оказавшейся в числе первых «студентов», полученные знания пригодились почти сразу же. Еще во время обучения она перешла из подразделения систем продаж с должности специалиста по обработке счетов в подразделение интегрированных систем на обслуживание корпоративной сводной картотеки. Она оказалась в группе, члены которой проработали вместе более пяти лет. Хелен видела свою задачу в том, чтобы активизировать работу группы. Она изложила свои соображения во время учебной дискуссии, а также в беседе со своим наставником — Марлой Готтшалк, вице-президентом по маркетингу и стратегии отдела сыров компании Kraft Foods. В итоге она подготовила план, предусматривающий перевод некоторых членов группы на другую работу. (Более подробно о партнерстве Вудс и Готтшалк читайте во врезке «Вопросы руководства».) Но Вудс не хотела, чтобы этот перевод был воспринят ими как понижение в должности.

«На самом деле они не были понижены в должности, это делалось для их блага, а также для пользы всей группы, поскольку они смогли получить новый опыт», — говорит она. Поэтому Вудс выбрала несколько человек из группы, которые, по ее мнению, были готовы к изменениям, и начала работать с ними, чтобы, как она выразилась, «подготовить почву». Видя интерес своих подчиненных к реорганизации, она прикидывала, как расставить вверенные ей кадры, чтобы они могли принести наибольшую пользу. В этом процессе участвовали все, поэтому, по ее словам, никто не чувствовал себя изолированным. «Я представила им список новых назначений как возможность приобрести новый опыт и узнать о направлениях деятельности в компании Kraft. Они действительно заметно активизировались. Марла учила меня, что лучше начинать действовать прежде, чем обстоятельства заставят почувствовать тебя некомфортно», — заметила она.

Вместо того чтобы ждать несколько месяцев, постепенно разбираясь в достоинствах и недостатках членов своей группы (как, собственно, Вудс сначала и собиралась поступить), она начала действовать в соответствии со своим планом буквально сразу после того, как получила назначение. По ее словам, ожидание могло вызвать неприятие реформ. «Если бы я не посещала эти занятия, возможно, я бы предпочла отложить активные действия, отложить реформы, которые на самом деле были необходимы и пошли на пользу и мне, и моим подчиненным, — считает Вудс. — Программа научила меня тому, что иногда нужно действовать решительно и идти на риск».

Как сказал Джерри Миллер, первый вице-президент и директор по информационным технологиям компании Sears, Roebuck and Co., «любая процветающая компания должна поощрять риск и до определенной степени быть ?отказоустойчивой?. Наверное, нет такого человека, карьера которого развивалась бы по нарастающей и который ни разу не совершил ошибок. Характер проявляется и в том, как ты умеешь переносить неудачи».

Как определить лидеров

Андреа Ананиа, ИТ-директор компании Cigna, уверена, что «мнение окружающих имеет важное значение при подготовке руководителей. Вы должны четко понимать, как вас воспринимают другие»

В некоторых компаниях руководство предпочло не создавать формальную программу по обучению умению руководить. Оно пошло иным путем. Так же, как и в Kraft, руководство компании Sears начало задумываться о новых методах обучения навыкам руководства после проведенного в 1997 году анализа процесса преемственности внутри Sears. Руководители этой известнейшей компании розничной торговли сознавали необходимость выявлять людей, способных руководить другими, и стали проводить объективную оценку руководящих качеств, используя такие критерии, как расходование бюджетных средств и успех проекта. В ноябре 1997 года отдел кадров задался целью разработать программу подготовки руководителей. Миллер, бывший в то время директором по информационным технологиям, назначил одного из ведущих специалистов в области ИТ ответственным за реализацию этой программы и начал четыре раза в год встречаться со всеми сотрудниками, занимающимися вопросами ИТ в компании, чтобы оценить и выявить внутри организации потенциальных руководителей.

В зависимости от имеющихся качеств, специалисты по ИТ делятся на три категории: тех, кто уже готов занять руководящие посты в технологической группе; тех, кто, вероятно, сможет стать кандидатом на такие посты в ближайшую пару лет, и тех, кто должен поработать еще от трех до семи лет, прежде чем сможет претендовать на руководящий пост.

Чтобы распределить сотрудников по этим категориям, в компании Sears раз в полгода проводятся опросы, во время которых менеджеры и сотрудники оцениваются по целому ряду критериев. В числе прочего анализируются их достижения в руководстве проектами и навыки общения. Один из критериев складывается из ответа на вопрос, удовлетворены ли сотрудники, подчиняющиеся конкретному менеджеру, объемом получаемой ими информации относительно перспектив своей карьеры. По словам Миллера, подтверждением того, что компания стала особое внимание уделять подготовке специалистов управленческого звена, стало резкое увеличение числа сотрудников, которые предлагаются на руководящие посты.

«Пять лет назад при выборе кандидата на такой пост равновероятно было найти подходящую кандидатуру как внутри компании, так и за ее пределами, — подчеркнул Миллер. — За последние полгода на все руководящие должности были назначены сотрудники компании. Коллеги видят, что есть возможность роста и руководства проектами, поэтому текучесть кадров резко сократилась. Когда-то мы считали нормой 14-18%, теперь этот показатель снизился до 8-9%. Для сегодняшней ситуации, когда кругом ощущается нехватка специалистов, это довольно неплохо».

Миллер признал, что выявление будущих руководителей — задача весьма нелегкая, но назначение кандидатов в приказном порядке с увеличением степени их ответственности часто позволяет высветить достоинства и недостатки человека. «Мне приходилось и восхищаться, и разочаровываться, — рассказывает Миллер. — Один из наших сотрудников прекрасно справился с предложенным проектом, поэтому мы попытались дать ему более ответственную работу. Но он не смог уложиться в бюджет; не смог вовремя выпустить продукт. Может быть, что-то произошло у него дома, что-то личное. Думаю, мы поторопились предложить ему более серьезный проект».

Опрос коллег

Норин Илес, директор Sears по системам маркетинга, убежден, что ставка на опрос коллег помогла выявить потенциальных руководителей, поскольку позволила оценить их способность взаимодействовать с коллегами.

«Первым делом, — рассказывает Илес, — я попытался выяснить, что думают люди обо мне как о руководителе, поскольку оценку лидерских качеств все же прежде всего следует начинать с себя». Илес, который получил диплом инженера и проработал в компании 16 лет, подчеркнул, что «теперь стремится подыскивать и приглашать на работу тех, кто не только обладает техническими навыками, но и умеет общаться с людьми.

В компании Cigna на способность человека руководить другими обращают внимание еще до того, как его берут на работу. По словам вице-президента Cigna Хинтца, руководители ИТ-отделов совместно с представителями отдела кадров создают то, что они называют «поведенческим интервью», которое состоит из серии собеседований. Цель — попытаться определить, что из себя представляет кандидат как личность и как он умеет справляться с трудностями в работе. Одновременно закладывается основа развития его карьеры.

Во время первых собеседований кандидаты встречаются и со специалистами по ИТ, и с работниками отдела кадров, владеющими методикой проведения собеседований. В течение первого года работы новые сотрудники получают сведения о том, что думают о них другие специалисты компании.

Директор Cigna по ИТ Андреа Ананиа уверена, что опрос сотрудников позволяет раскрыть аналитические навыки кандидата, его способность влиять на работу других и умение убеждать. Ананиа считает, что опрос сотрудников с целью выяснения их мнения о конкретном человеке «абсолютно необходим при подготовке руководителей». «Очень полезно узнать, каким вас видят другие. Человек всегда удивляется, когда из таких опросов узнает о себе что-то новое», — подчеркивает Ананиа. По ее словам, подготовка руководителей отдела ИТ является приоритетной задачей, поэтому, она планирует сделать такую подготовку младшего персонала компании ключевым параметром оценки менеджеров верхнего звена. Это заставит их относиться к воспитанию кадров серьезнее.

Минди Блоджет — старший журналист CIO. С ней можно связаться по электронной почте: mblodgett@cio.com

Вопросы руководства

Вице-президент по стратегии и маркетингу отдела сыров компании Kraft Foods Марла Готтшалк (справа) спрашивает у своей «студентки», системного менеджера Хелен Вудс, что такое информационные технологии

Правила для начинающих руководителей

Какие качества искать в руководителе